На четвертом уровне зрелости основной целью организации становится постоянное улучшение бизнес процессов. Разрабатываются специальные метрики для оценки качества процессов. Одновременно в организации оценивается качество программного обеспечения. Данный уровень не случайно носит название «управляемый». Именно на этом уровне зрелости организация приобретает возможность управлять процессами и качеством разрабатываемого программного обеспечения.
В организации создается единая база данных по всем проведенным/проводимым проектам. Качественная и количественная оценки проводятся по каждому проекту, что позволяет полностью контролировать ход работ в организации в целом.
Начиная с четвертого уровня зрелости можно говорить о предсказуемости деятельности организации. Это достигается за счет использования инструментов, которые уже являются эффективными и будут оставаться эффективными в будущем. Также на этом уровне зрелости организация уже в состоянии прогнозировать развитие своих процессов и конечных продуктов. По оценкам Института Исследований в области Разработки Программного Обеспечения от 2 до 3% организаций в мире соответствует данному уровню зрелости.
Мероприятия, присущие данному уровню:
• Управление процессами на основании количественных метрик (quantitative process management)
• Управление качеством программного обеспечения (software quality management)
Если все предыдущие уровни (повторяемый, формализованный, управляемый) носят законченный характер, то последний, пятый оптимизируемый уровень – уровень на котором в организации начинается итеративный процесс улучшения сформировавшихся процессов. На основании достигнутых результатов делается оценка, и проводятся мероприятия по дальнейшей оптимизации деятельности организации. Организации в состоянии оценивать свои слабые и сильные места, предвидеть будущие трудности. Возможные дефекты разрабатываемого программного обеспечения становятся предсказуемыми, т.к. причина таких дефектов, как правило, ясна и прозрачна. Все это возможно благодаря уже накопленным и формализованным знаниям.
По оценкам Института Исследований в области Разработки Программного Обеспечения не более 2% организаций в мире соответствует данному уровню зрелости.
Для этого уровня выделяют следующие основные мероприятия:
• Предупреждение дефектов и недостатков разрабатываемого продукта
• Управление изменениями в технологии
• Управление изменениями в процессах
Мы рассмотрели основные аспекты МЗПППО. На сегодняшний момент это общепринятый стандарт, на основании которого проводится оценка деятельности организаций, занимающихся разработкой программного обеспечения.
МЗПППО разрабатывалась в первую очередь как стандарт для компаний, занимающихся разработкой программного обеспечения. Постараемся модифицировать эту модель для организаций, внедряющих у себя системы стандарта ERP. В отличие от базовой модели, где рассматривается процесс разработки программного обеспечения, мы рассмотрим в первую очередь зрелость организации с позиции внедрения и сопровождения информационных систем на базе стандарта ERP.
Оценка степени зрелости в нашем анализе это прежде всего оценка предсказуемости влияния внешних факторов на процесс внедрения и эксплуатации системы. Для систем класса ERP проблема изменчивости внешней среды весьма актуальна, т.к. сроки внедрения таких систем от нескольких месяцев до нескольких лет.
Практика внедрения ERP систем в России и на Западе показывает, что и заказчики и фирмы, оказывающие услуги по внедрению, недооценивают эффект зрелости организации. Однако именно этот фактор во многом определяет успех внедрения. Мониторинг зрелости организации необходимо проводить постоянно на протяжении внедрения ERP системы. В конечном итоге это можно рассматривать как некий нематериальный актив, который приобретает организация вместе с системой. Степень зрелости организации – динамический параметр. По мере внедрения ERP системы степень зрелости организации, как минимум, не убывает. Вместе с этим уменьшаются риски внедрения (см. рис.2). 
 
Рисунок 2 Связь между рисками внедрения и степенью зрелости во времени
Наиболее актуальной является оценка степени зрелости предприятия перед внедрением ERP системы. На этом этапе руководству организации необходимо осознать, достигнут ли необходимый минимум, начиная с которого степень риска внедрения достаточно низка.
Мониторинг степени зрелости – достаточно трудоемкий процесс. В этой связи компаниям-заказчикам следует обращаться к крупным поставщиками ERP решений и компаниям-консультантам, где есть достаточно ресурсов, чтобы наряду с внедрением ERP системы проводить управленческий консалтинг в области оценки степени зрелости.
Необходимо отметить, что системы стандарта ERP являются социо-техническими, т.е. оценка зрелости организации с позиции их внедрения должна состоять в комплексе из оценки влияние пресловутого человеческого фактора в организации и соответствующих информационных технологий. Анализ социальной составляющей ненужно недооценивать, т.к. иногда именно из-за нее оказываются провальными многие дорогостоящие внедрения.
Одним из факторов, по которому можно оценить степень зрелости организации, является механизм взаимодействия ИТ 9 и бизнеса.
В качестве идеальной модели такого взаимодействия можно привести модель ITSM (Information Technology Service Management), разработанной компанией Hewlett-Packard, на основании передового опыта в данном направлении. 10 Основой данной модели является предпосылка, что ИТ оказывают для бизнеса определенную услугу (сервис), обладающую установленными характеристиками.
 
Рисунок 3. Схема процессов ITSM
Можно утверждать, что построенное на предприятии взаимодействие между ИТ и безносом в соответствии с моделью ITSM, является необходимым условием для отнесения ее к пятому, высшему уровню зрелости.
Самым сложным на наш взгляд блоком модели является блок интеграции в бизнес. Именно от построения этого блока зависит успех построения модели в целом. При этом ответственность за исполнение данного блока может быть поделена между ИТ и бизнесом в отличии от других блоков, которые находятся целиком в ведении ИТ.
1) Процесс анализа потребностей бизнеса
• анализ бизнес процессов организации с позиции возможности использования сервисов ИТ внутри предприятия для оптимизации бизнес процессов
• установление форматов управленческой отчетности
• установление методологии исследований
• постоянное улучшение процесса
2) Процесс управления клиентами
• разработка процедур обмена информацией с пользователями
• управление взаимоотношениями с пользователями, проведение встреч с руководством предприятия
• определение процедур взаимодействия с пользователями
• работа над постоянным улучшением процесса
3) Процесс разработки стратегии развития ИТ
• определение агрегированного бюджета ИТ
• проведение стратегического анализа
• определение ключевых видов деятельности, критических факторов успеха, препятствий и ограничений
• выбор базовых решений, технологий и архитектуры ИТ
• определение стандартов ИС, процедур контроля, отчетности
• работа над постоянным улучшением процесса
Из вышеприведенных функций очевидно, что для эффективного функционирования данного блока ITSM необходимы, как минимум, следующие условия:
• Бизнес процессы организации должны быть формализованы
• На предприятии должна быть четкая стратегия развития ИТ, увязанная с общей стратегией предприятия
• На предприятии должен быть центр ответственности за каждый бизнес процесс (так называемый владелец процесса)
Последнее обстоятельство наиболее актуально для ERP систем, которые обладают свойством кроссфункциональности, т.к. автоматизируют не отдельно взятые функции, а процесс в целом (рис. 4).
 
Рис.4 Кроссфункциональность
При внедрении и эксплуатации ERP систем также можно использовать ITSM модель, с той лишь разницей, что ряд блоков (или функций в блоках) могут быть переданы сторонним фирмам-подрядчикам. Внедрение ERP системы можно представить как предоставление сложного сервиса именно для владельцев процессов. На некоторых этапах внедрения исполнители и ответственные за функциональные участки (директор по сбыту, финансовый директор, главный бухгалтер) могут даже испытывать дополнительные трудности. Так, можно выделить один из основных факторов зрелости организации – наличие формализованной системы бизнес процессов и владельцев процессов.
В дополнение к модели ITSM хотелось бы заметить, что не только ИТ должны проводить как бы маркетинговые исследования потребности (в рамках блока интеграции ИТ в бизнес), но и сам бизнес должен уметь формализовать свои потребности для ИТ. Это движение двух областей на встречу друг другу, а не только инициатива ИТ, в противном случае возможно отторжение новых сервисов бизнесом даже при их технологичном совершенстве.
Таким образом, мы видим, что ITSM определяет некоторые «правила игры», по которым взаимодействуют ИТ и бизнес. Способность бизнеса работать в рамках таких правил в первую очередь определяется степенью зрелости организации.
Основной вывод, который можно сделать из модели в рамках нашего анализа заключается в том, что оценку степени зрелости предприятия можно разбить на две составляющие:
1) Оценка степени зрелости ИТ
2) Оценка степени зрелости бизнеса
В целом модель зрелости предприятия с позиции внедрения ERP систем можно представить следующим образом (см. схему 3). Знак (?) рядом с ITSM означает, что применение этой модели в схеме возможно только при определенном уровне зрелости.
На сегодняшний день в силу разных обстоятельств отсутствует какая-либо четкая, принимая на практике, методика оценки зрелости бизнеса (для оценки зрелости ИТ можно использовать модель МЗПППО).
Можно выделить следующие показатели зрелости бизнеса с позиции внедрения ERP систем:
1) Формализованная стратегия деятельности предприятия и стратегия развития информационных систем, увязанная с общей стратегией
2) Наличие системы формализованных бизнес процессов, наличие владельцев соответствующих процессов (не представителей ИТ)
3) Формализованные бизнес процедуры, схемы документооборота
4) Формализованная управленческая отчетность
5) Наличие опыта и базы знаний по проектам реинжиниринга бизнес процессов 11
Оценка каждого из этих параметров тема отдельного исследования. Приведенная оценка поможет отнести организацию к тому или иному уровню зрелости. Можно утверждать, что уровни зрелости, приведенные в модели МЗПППО, также применимы и для оценки зрелости бизнеса.

 
Схема 3. Модель зрелости организации с позиции внедрения ERP систем

Литература
1. Kenneth C. Laudon, Jane P. Laudon “Management Information Systems” (6th edition)
2. Nancy H. Bancroft, Henning Seip “Implementing SAP R/3” (2nd edition, 1998)
3. Thomas F. Wallace “MRP II. Making it Happen”(NY 1990)
4. James R. Persse “Implementing the Capability Maturity Model” Wiley Computer Publishing, 2001
5. Service Support, London: the Stationary Office, 2000.
6. William A. Sandras “Just-in-Time. Making it Happen” (1989)
7. David K Garr “Managing the Change Process” (1996)
8. Charles C. Poirier “Advanced Supply Chain Management. How to build a sustained competitive advantage” (1999)
9. Robert S. Kaplan “The Balanced Scorecard. Translating strategy into action” (1996)
10. C.J. McNair “Benchmarking. A tool for continuous improvement” (1992)
11. James W. Cortada “Best Practices in Information Technology” (1998)
12. Patrick McHugh & William A. Wheeler III “Beyond Business Process Reengineering” (1995)
13. Michael Hammer “Beyond Reengineering” (1996)
14. Richard Y. Chang “Continuous Process Improvement” (1994)
15. Lawrence P. Leach “Critical Chain Project Management” (2000)
16. Jerry Yoram Wind “Driving Change” (1998)
17. Gary Langenwalter “Enterprise Resource Planning and Beyond” (1999)
18. Carol A. Ptak “ERP: Tools, Technics, and Applications for Integrating the Supply Chain” (1999)
19. Oliver Wight “The Executive Guide to Successful MRPII” (1993)
20. Joseph W. Weiss “5-Phase Project Management” (1997)
21. Project Management Institute Standards Committee “A Guide to the Project Management Body of Knowledge” (2000)
22. Karl Kapp “Integrated Learning for ERP Success” (2000)
23. Richard Beckhard “Organizational Transitions” (1987)
24. Jack R. Meredith “Project Management” (2000)
25. Michael Hammer & James Champy “Reengineering the Corporation” (1993)
26. Robert E. Stein “Re-Engineering the Manufacturing System” (1996)
27. Michael G. Tincher “The Road to Class A Manufacturing Resource Planning (MRPII)” (1995)
28. Maurice F. Greaver II “Strategic Outsourcing” (1999)
29. Lisa J. Scheinkopf “Thinking for a Change” (1999)
30. F. Robert Jacobs “Why ERP? A primer on SAP implementations” (2000)
31. Darryl V. Landvater, Christopher D.Gray “MRP II. Standard Systems”
32. APICS Dictionary 9TH Edition (1998)
33. John N. Petroff “Handbook of MRP II and JiT” (1993)
34. David A. Turbide “Why Systems Fail”
35. Трейси Мейор «Как оценить преимущества ИТ». ‘Computerworld’, январь 2001 г.
36. К.Г.Скрипкин, «Экономическая эффективность информационных систем», М.: ДМК Пресс, 2002.
37. К.Г. Скрипкин «Экономика информационных систем: от снижения затрат к повышению отдачи» Журнал «Директор ИС» №6 2003 г.
38. Ю.П. Липунцов «Управление процессами», М.: ДМК Пресс, 2003.
1В данной работе мы будем рассматривать информационную систему предприятия в узком смысле этого слова (если не указано другого), т.е. как совокупность информации, оказывающей влияние на деятельность организации, для обработки которой используются компьютерные технологии (компьютерные базы данных, программы-приложения и др.).
2Kenneth C. Laudon, Jane P. Laudon “Management Information Systems” (6th edition)
3Kenneth C. Laudon, Jane P. Laudon “Management Information Systems” (6th edition)
4American Production and Inventory Control Society – основной «законодатель мод» в области развития комплексных систем управления.
5Скрипкин КГ. «Экономическая эффективность информационных систем» ДМК Пресс 2002 год.
6Мы не рассматриваем те ситуации, когда предприятие пытается фактически переделать систему под свои бизнес процессы. В этом случае внедрение ERP системы не представляется целесообразным.
7James R. Persse “Implementing the Capability Maturity Model” Wiley Computer Publishing, 2001
8Под окружающей средой в приведенной модели рассматривается среда, в которой предполагается функционирование того или иного программного продукта. В качестве внешней среды не рассматриваются те факторы, на которые организация априори не может оказывать влияние (политические, демографические, макроэкономические и др.)
9Под ИТ (от английской аббревиатуры IT) здесь и далее будем понимать подразделение или организацию, обеспечивающую разработку и/или сопровождение сервисов, использующих информационные технологии, в том числе на условиях аутсорсинга.
10Подробно про модель ITSM можно узнать из материалов, предоставляемых фирмой Hewllett-Packard или [36]
11Данный список является иллюстрирующим и не претендует на полноту.