Эффект «оКИСления»

Александр Кадушин, Надежда Михайлова, Директор ИС #07/2001

Экономические выгоды от внедрения ИТ-проектов реализуются только в том случае, если эти выгоды заложены в целевые установки проекта. Но как оценить экономический эффект?
Как в наши дни компании оценивают необходимость внедрения корпоративных информационных систем? На протяжении последнего десятилетия в российской практике наиболее распространенными подходами были: авторитарный, технократический или популистский. И вот в начале нового века некоторые российские менеджеры начинают осознавать необходимость рационалистического подхода, включающего в себя элемент экономической целесообразности. Большинству остальных мешают скептицизм и неуверенность.
В чем она — экономическая целесообразность?
Внедрение современных информационных технологий — дело затратное. Функционирование компаний в рыночной среде требует как минимум анализа экономических последствий, а еще лучше — оценки экономической эффективности того или иного шага преобразования системы управления компанией.
Поскольку информатизация является элементом совершенствования/модернизации системы управления, любой ИТ-проект должен также оцениваться с этих позиций.
Необходимость оценки экономической целесообразности внедрения, или выбора из альтернативных проектов наилучшего, объясняется двумя основными причинами. Во-первых, очень велик «проигрыш» в случае ошибочного решения. Во-вторых, проверенные на практике методы современного менеджмента убеждают в том, что любая модернизация приносит наибольший успех, если ее цели тесно связаны с показателями/индикаторами оценки достигаемых результатов – то есть экономические выгоды от внедрения ИТ-проектов могут быть реализованы только в том случае, если они выявлены уже в процессе проектирования и заложены (прямо или косвенно) в целевые установки проекта.
ИТ-проект — инвестиционный проект
Нелишне заметить, что с советских времен оценка экономической эффективности проектов АСУ рассматривалась в качестве элемента технико-экономического обоснования. Именно «обоснования», поскольку призвано было оправдать выбранное каким-либо образом решение и ни на что принципиально не влияло. Про него, как правило, все забывали, как только было принято решение о внедрении проекта; и только в случае конфликтных ситуаций в руководстве предприятия такая «бумажка» всплывала на свет, чтобы показать, что принятое в свое время решение было плохо обосновано.
Тем не менее, если рассматривать ИТ-проект как задачу, направленную на совершенствование управленческой системы, то в условиях конкурентной рыночной среды к нему следует относиться как к самостоятельному инвестиционному проекту, то есть как к способу инвестирования средств в качественное улучшение управления компанией.
Отношение к информатизации как к инвестиционному проекту означает необходимость экономического обоснования требуемых капитальных вложений, то есть сопоставления предполагаемых затрат и эффектов для принятия решения о его целесообразности. Однако в отличие от простого «обоснования» результат оценки обсуждаемого проекта должен влиять:
• на целевые установки проекта;
• на выбор оптимального варианта;
• на принятие решения о целесообразности осуществления инвестиций;
• на количественные измерители результатов на разных уровнях управления;
• на возможность корректировки процесса внедрения ИТ-проекта;
• наконец, на оценку результатов фактического внедрения проекта.
А главное — процесс соизмерения затрат и достигаемого за их счет эффекта должен быть именно «процессом», то есть итерационной процедурой, проводимой на протяжении всего этапа разработки и внедрения проекта, результат которой способен повлиять на дальнейшее продолжение проекта.
«Что» измерять?
Согласно классическому определению, эффективность исчисляется как некоторое соотношение затрат и результатов. Сложность состоит в оценке этих двух составляющих. Качество любой методики оценки эффективности определяется качеством используемого инструментария для измерения результатов внедряемого проекта и связанных с ним затрат.
Еще практика внедрения АСУП показала, что для оценки экономической эффективности недостаточно рассматривать создание АСУ только как внедрение новой техники в производство, и требуется своя методология и специфические подходы. Разработчиков тяготила необходимость придумывать возможные источники эффективности. И для универсализации этой процедуры было решено, что экономическая эффективность АСУ на базе ЭВМ обеспечивается за счет следующих факторов:
• высокой скорости выполнения операций по сбору, передаче, обработке и выводу информации;
• применения современных методов рационализации использования производственных ресурсов;
• непрерывного оперативного контроля хода выполнения плана на основе своевременной и достоверной информации о состоянии производства;
• повышения качества учета, планирования, контроля и регулирования.
Сложность вытекала из того, что ИТ-проекты воздействуют на конечные финансово-экономические показатели деятельности хозяйственной системы не прямо, а опосредованно, через управленческие процедуры. А управленческие процедуры мало формализованы и с трудом поддаются количественному измерению. Итак, для оценки эффективности нужны количественные показатели, характеризующие затраты и результаты, и соответствующие методики для расчета их оценок.
В практике инвестиционного анализа имеются общепризнанные подходы к финансово-экономической оценке инвестиционных проектов [1, 2]. В общем виде финансово-экономическая оценка качества предлагаемого инвестиционного проекта предусматривает сбор, верификацию и оценку трех основных финансово-экономических параметров:
• потребные инвестиции с разбивкой по срокам осуществления вложений, экономическому содержанию (капитальные вложения, оборотные средства) и направлениям использования (оборудование, программное обеспечение, строительно-монтажные работы, настройка и др.);
• эксплуатационные затраты на операционной стадии функционирования ИТ-системы;
• экономические выгоды («эффекты») компании, являющиеся следствием внедрения ИТ-системы, с учетом сроков проявления, направлений и экономического содержания (увеличение прибыли, сокращение оборотных средств, сокращение затрат и др.).
Две первые группы параметров условно можно назвать затратами по проекту, а последнюю группу — результатами. Примерная укрупненная блок-схема оценки доходной и затратной части ИТ-проекта представлена на рис. 1.
Предлагаемые методы инвестиционного анализа позволяют получить известный набор различных характеристик эффективности, указанных в методических рекомендациях по оценке инвестиционных проектов (срок окупаемости, совокупная накопленная чистая прибыль на горизонте жизненного цикла, чистая текущая стоимость проекта, внутренняя норма рентабельности и др.). Вопрос только в том, какие взять количественные показатели затрат и результатов, как получить расчетные формулы, где взять данные для расчетов. Для получения таких количественных характеристик необходимо структуризировать процесс формализации измерителей.

«Как» измерять?
Конечные финансово-экономические выгоды компании лежат в области таких показателей, как увеличение выручки, снижение операционных затрат, оптимизация структуры активов и др.
А ИТ-проекты, рационализируя управленческие бизнес-процессы, позволяют получать такие качественные улучшения, как сокращение дублирующих функций; повышение оперативности, ликвидация излишних бизнес-операций, увеличение оперативности расчетов; сокращение сроков формирования отчетных документов, увеличение возможностей по оптимизации решений за счет многовариантных расчетов и др. Можно понять, что, например, ускорение расчетов приведет к снижению показателя «средства в расчетах», а это, в свою очередь, к высвобождению оборотных средств. Однако напрямую связать, скажем, увеличение прибыли со скоростью формирования отчета по дебиторам компании практически невозможно. Очевидно, что прямого однозначного соответствия между конечными финансово-экономическими выгодами и качественными улучшениями за счет информатизации провести нельзя. Выход — в структуризации конечных финансово-экономических целевых показателей до уровня ИТ-процедур.
В принципе, данный подход уже давно в том или ином виде применяется специалистами, внедряющими ИТ. На Западе он получил название метода сбалансированной оценочной ведомости (Balanced Scorecard), авторами которого являются Дэвид Нортон и Роберт Каплан [3]. Суть данного метода заключается в установлении связи между бизнес-стратегией и использованием ИТ, исходя из тезиса о том, что «каждое действие, касающееся ИТ, найдет отражение в определенных компанией стратегических целях».
На наш взгляд, развитие и практическое применение данного подхода должны заключаться в построении многоуровневой детальной структуры «цели — задачи — подзадачи — функции/бизнес-процессы», которая свяжет несовместимые, на первый взгляд, характеристики и даст набор оценок эффектов новой системы управления. Максимальная структуризация такого дерева позволяет тесно связать глобальную бизнес-стратегию компании, конкретные бизнес-задачи и те качественные улучшения, которые привносят внедряемые в практику управления информационные технологии — факторы ИТ-эффективности, — и выразить их в форме количественных экономических выгод компании. Фрагмент подобной композиции «дерева» показан на рис. 2.
«Снизу вверх» или «сверху вниз»
Получение такого дерева можно начать снизу: предложить ИТ-проект, поставить ему в соответствие качественные улучшения, аккумулировать эти улучшения по нескольким управленческим уровням и постепенно выразить в конечных финансово-экономических показателях. Но этот подход грешит всеми недостатками простого «обоснования». Во-первых, не факт, что суммарные экономические выгоды вообще в таком случае приведут к окупаемости предполагаемых затрат (если не принимать во внимание возможную подтасовку данных), а во-вторых, по результатам внедрения выявленные факторы экономической выгоды могут быть и не достигнуты, ведь никто не нацелен и не заинтересован в их достижении.
Если дерево строить сверху вниз, то возникает другая проблема: кто и на основании чего должен изначально сформулировать целевые финансово-экономические установки ИТ-проекта. Такая постановка вопроса попахивает целевыми ориентирами «партии и правительства»: например, «добьемся в результате внедрения системы ЕRP увеличения прибыли на 20%!». Интересно, какие разработчики и руководители компании возьмут на себя ответственность за создание и внедрение подобной системы?
Шесть шагов по оценке
Построение обозначенного дерева должно представлять собой двунаправленный процесс и быть органическим образом вплетено в процесс совершенствования (оптимизации) системы управления компанией. Укрупненно данный процесс можно представить в виде следующей схемы.
1. Процесс формирования количественных измерителей должен начинаться на этапе обследования действующей системы управления компанией с целью выявления проблемных областей и/или направлений, по которым конкурентные позиции компании слабы, — а также оценки возможностей информационных технологий воздействовать на решение возникших проблем и способствовать снижению потерь или улучшению качественного положения компании на рынке. На этом этапе необходимо попытаться количественно выразить возникающие потери компании, а также возможный (реалистичный) процент снижения этих потерь (экспертно или на основе выявленных закономерностей).
2. На основе предлагаемой концепции ИТ-проекта «снизу вверх» выявить и структурировать возможные улучшения системы управления на уровне бизнес-процессов до экономических факторов эффективности и конечных выгод компании.
3. На основе сопоставления возможных экономических выгод, выявленных на этапе 1 и этапе 2, и согласования предлагаемой конфигурации ИТ-проекта с требованиями заказчика принять в качестве целевых ориентиров проекта согласованные показатели, выраженные в терминах конечных финансово-экономических выгод.
4. Согласовать выбранные целевые ориентиры по многоуровневой цепочке (дереву целей) до целевых значений характеристик совершенствования конкретных бизнес-процессов на нижнем уровне.
5. Рассчитать показатели экономической эффективности ИТ-проекта как инвестиционного проекта (см. соответствующие методики).
6. Скорректировать пункты (2-5) данного процесса на каждом этапе принятия важных решений, касающихся разработки проекта; внесения изменений, способных существенно повлиять на конечную эффективность; а также решений о приостановке или продолжении внедрения проекта на различных этапах.
Три источника, три составные части...
Для реализации указанного подхода приходится решить еще три важные проблемы оценки экономической эффективности ИТ-проектов:
• научиться переходить от качественных к количественным характеристикам в процессе построения дерева;
• обеспечить получение необходимой информации в части количественных характеристик;
• научиться определять момент проявления обозначенного экономического эффекта, то есть учитывать фактор времени.
Переход «качества» в «количество»
Первая из обозначенных проблем заключается в необходимости конструирования логико-расчетных формул для трансформации качественных улучшений на нижних уровнях в количественные экономические выгоды. Однозначного ответа на решение этой задачи пока не получено, однако позволим себе дать ряд советов.
1. Если построить логическую цепочку «качественный ИТ-фактор — фактор экономической эффективности», то, поскольку для конечного фактора экономической эффективности расчетная формула известна, за счет «понижающего» расчленения каждого из компонентов расчетной формулы можно добраться до качественного ИТ-фактора и здесь экспертно определить степень его влияния.
2. Постараться построить максимально подробное дерево «цели — ... — факторы», поскольку подробная детализация, с одной стороны, позволит «отловить» тот показатель, который поддается описанию формальными зависимостями, а с другой — сужает область субъективных связей.
3. Для начальных предположений не стоит игнорировать накопленный опыт внедрения успешных ИТ-проектов. Ведь детализированная оценка экономических эффектов возможна только на этапе непосредственной разработки и внедрения ИТ-системы. Тем не менее уже на этапе предварительной оценки целесообразности внедрения системы необходимо косвенно оценить потенциальные выгоды на основе метода аналогий и экспертного анализа. Такая оценка не даст конкретного ответа на вопрос: «что принесет нам внедрение данного проекта?», но позволит оценить, ради чего стоит браться за его разработку и оценку, каков потенциал предлагаемой ИТ-системы. Например, «в аналогичных компаниях практический опыт внедрения подобных систем ERP позволил убедиться в возможности сокращения размеров материальных запасов на 10-15%». Это еще не целевой показатель, но уже пища для размышлений, за что бороться!
4. Опыт показывает, что источниками эффективности ИТ-проектов являются существующие возможности ликвидации излишних потерь и активизации неиспользуемых компанией резервов. Поэтому на самом высоком уровне оценки потенциальных экономических выгод можно воспользоваться след. обобщенной классификацией:
o минимизация упущенного дохода или формирование новых источников дохода;
o снижение эксплуатационных затрат;
o снижение управленческих затрат;
o минимизация налоговых и других обязательных выплат;
o снижение штрафных санкций и прочих внереализационных расходов;
o увеличение оборачиваемости текущих активов компании.
5. Группировка факторов экономической эффективности по обозначенным категориям упрощает процесс сведения показателей экономии/эффекта по проекту в целом. В случаях, когда степень проявления качественного фактора ИТ-эффекта носит вероятностный характер с трудно определимым математическим ожиданием, целесообразно оценить степень чувствительности количественно выражаемого экономического параметра к вероятным проявлениям ИТ-фактора и на этой основе определить предельные значения экономической выгоды. Дальнейшие уточнения целевых требований и оценок необходимо выполнять только в том случае, если разброс значений данного ИТ-фактора будет оказывать существенное влияние на оценку конечного результата.
«Где» искать?
Решение второй из обозначенных проблем, а именно: получение максимально достоверной информации, необходимой для выстраивания логико-расчетных цепочек, — значительно облегчается в случае вовлеченности в процесс построения и оценки дерева «цели — ... — факторы» работников компании на соответствующих уровнях управления (в том числе управленцев), причем они должны выступать и как эксперты, которым наиболее достоверно известны потенциальные резервы предприятия, и как мотивированные сотрудники, участвующие в разработке и внедрении ИТ-проекта.
«Когда» искать?
Наконец, не менее трудный вопрос — учет фактора времени. Очевидно, что изменение каких-либо качественных факторов управления компанией отнюдь не мгновенно ведет к изменению значений конечных экономических показателей, и запаздывание реакции увеличивается при движении вверх по дереву целей. Одна из известных методик, применяемых для оценки информационных технологий, — EVS (Economic value sourced), предлагаемая в рамках пакета Business Value Framework компании Meta Group [3], — предполагает, что информационные технологии могут принести компании пользу только четырьмя основными способами: увеличить доходы, повысить производительность, сократить время выпуска продуктов и снизить риск. Таким образом делается попытка количественного учета параметров времени и риска при оценке результирующих показателей эффективности.
На наш взгляд, наиболее важным представляется учет следующих аспектов фактора времени.
• Корректный выбор временного периода анализа. Говоря о современной информационной системе, бессмысленно рассчитывать показатели ее экономической эффективности на период в 20 лет — смена технологий происходит в несколько раз быстрее.
• Временное снижение эффективности хозяйственной системы в период внедрения. Это возникает, в частности, в силу неизбежного возрастания нагрузки на сотрудников предприятия, связанного с тем, что помимо выполнения обычных рабочих обязанностей сотрудникам необходимо осваивать новые знания и технологии, а во время проведения опытной эксплуатации и при переходе к промышленной эксплуатации в течение некоторого времени приходится вести дела как в новой, так и в традиционной системах.
• В случае внедрения интегрированных, комплексных систем максимальное проявление эффектов смещено к окончанию процесса освоения новой ИТ-системы, когда интеграцией оказываются охвачены большинство звеньев хозяйственной системы, что дает возможность проявиться синергическим эффектам.
Философское осмысление пройденного показывает...
Наконец, необходимо отметить, что опыт внедрения ИТ-систем наглядно демонстрирует два важнейших фактора повышения эффективности реализации таких проектов.
• В наибольшей мере «плоды» этого внедрения начинают проявляться только в случае реорганизации собственно бизнеса, а выигрыш растет по мере увеличения рассматриваемого периода.
• Наибольший эффект, проявляющийся на верхних уровнях управления компанией, достигается в случае применения комплексных, интегрированных ИТ-решений.
Итак, рационализация и методологическое обеспечение процесса оценки эффективности внедрения ИТ-систем позволяет с достаточной степенью убедительности провести оценку эффективности инвестиций в ИТ-проект.
Несколько практических советов
Исходя из приобретенного опыта оценки эффективности ИТ-проектов хотелось бы дать несколько полезных советов, которые помогут избежать возможных ошибок и сократить трудоемкость данного процесса.
• Обращайтесь к «первоисточнику». Количественные значения экономических параметров должны оценивать те работники, которым предстоит собирать «плоды» информатизации или «пожинать» эффекты «оКИСления» своей деятельности (если только внедрение ИТ-проекта не приводит к ликвидации функций данного работника и его сокращению), которые реально могут почувствовать результаты.
• Не фантазируйте. Наиболее честный (хотя и не очень приятный для ИТ-специалиста) способ оценить эффект заключается в ответе на вопрос: «А что мы потеряем, если вот это не автоматизируем?». Иными словами, необходимо рассматривать сохранение старой системы как альтернативное решение, и отдельно оценивать выгоды и издержки этого варианта.
• Не старайтесь объять необъятное. В условиях дефицита времени или на предварительных стадиях оценки целесообразности внедрения ИТ-технологий следует помнить, что пять-шесть хорошо определяемых эффектов составляют большую часть суммарного эффекта. Универсальное правило «80/20» оказывается вполне применимо и в этой области. Поэтому в таких случаях оценивайте только то, что действительно можно оценить. Там, где это не получается, попробуйте определить предельные (граничные) значения, а затем попытайтесь оценить, насколько полученный разброс влияет на надежность конечного результата. Тем самым удается существенно сократить трудоемкость процесса оценки экономической эффективности за счет отсеивания ИТ-факторов, с высокой вероятностью не вносящих существенного вклада в совершенствование деятельности компании.
• И самое главное: правильно интерпретируйте полученные результаты. Любой рациональный расчет не полон и не точен из-за действия различных факторов неопределенности, а поэтому не исключено наличие качественных аргументов, способных при определенных условиях подтолкнуть руководство предприятия принять решение о внедрении ИТ-проекта, несмотря на недостаточно высокие показатели его эффективности в сравнении с другими инвестиционными проектами. Назовем таковые аргументы.
A. Необходимость повышения конкурентоспособности компании как важнейшего фактора выживаемости на рынке. Для многих видов бизнеса конкурентоспособность выражается в том числе в скорости реакции на изменение конъюнктуры, скорости создания новых изделий, внедрения их в производство, скорости обработки заказов клиентов и учета их требований. Решение этой задачи просто невозможно без широкой автоматизации информационных процессов. Методика Real Option Valuation как раз предлагает рассматривать ИТ «в качестве набора гибких возможностей». Цель в том, чтобы добиться максимального уровня гибкости, который, в свою очередь, поможет фирмам лучше и намного быстрее адаптировать или изменять свой курс. В этом смысле ИТ могут рассматриваться в качестве опциона, позволяющего компании реализовать некоторые возможности в будущем.
B. В крупных компаниях невозможно обеспечить высокое качество технологии и организации производства и управления без современной интегрированной компьютерной системы, а без нее затруднительно выйти на серьезный рынок.
C. Развитая комплексная интегрированная система — это прежде всего мощная система ERP, то есть система учета и управления производственными ресурсами. Следовательно, для компаний, четко ориентированных на рост прибыли, — это также жизненно важный фактор функционирования.
Авторы, ни в коей мере не претендуя на всеобъемлющую полноту и универсальность предложенного подхода, тем не менее полагают, что некоторые успехи, достигнутые при его использовании для обоснования и оценки высокозатратных ИТ-проектов, делают возможным его применение и в других проектах.

Литература
1. Методические рекомендации по оценке инвестиционных проектов (редакция вторая), утвержденные Министерством экономики РФ, Министерством финансов РФ, Государственным комитетом РФ по строительной, архитектурной и жилищной политике № ВК 477 от 21.06.1999 г.
2. W. Behrens, P. Hawranek. Manual for the Preparation of Industrial Feasibility Studies. Vienna, UNIDO, 1996.
3. Трейси Мейор. Как оценить преимущества ИТ. «Директор информационной службы», январь 2001.