Расходы или инвестиции?

Автор: Роман Базаров,опубликовано в Журнале "CIO" №8 от 21 августа 2006 года

В середине нынешнего лета исследовательская компания Gartner Inc. опубликовала свой очередной отчет о состоянии и тенденциях финансирования информационно-технологических служб в государственных учреждениях и предприятиях частного бизнеса различных отраслей. В процессе анализа деятельности почти 900 организаций со всего мира выяснилось, что корпоративные ИТ-бюджеты растут значительно медленнее доходов и при снижении прибыли секвестрируются в самую первую очередь. В докладе приводились сведения о том, что в тех учреждениях и фирмах, которые за последний отчетный период увеличили свои доходы на 10 и более процентов, рост инвестиций в дальнейшее технологическое развитие, как правило, не превышал 5-процентного уровня.
Убедить верховное руководство компаний в необходимости постоянного и существенного наращивания капиталовложений в технологический прогресс было и остается для большинства CIO задачей архисложной и зачастую неразрешимой. Об этом свидетельствуют специалисты другого аналитического агентства — McKinsey & Company, опираясь на результаты массового опроса ИТ-директоров по проблемам формирования и использования выделенных им на 2006 год бюджетов.
Chief Innovation Officer
Несмотря на то что в абсолютных значениях объемы корпоративных затрат на информационные технологии на протяжении вот уже трех лет подряд медленно, но неуклонно возрастают (по обобщенным данным, их среднестатистический прирост во всех отраслях мировой экономики составил в прошлом году 2,5%, а в текущем — 2,7%), почти две трети респондентов McKinsey продолжают, как и прежде, сетовать на то, что размеры предоставляемых им средств не соответствуют их запросам и потребностям, что при корректировке бюджетов в течение финансового года именно они чаще всего подпадают под сокращение и что в таких условиях ни о каком повышении роли и значения ИТ-департаментов для других функциональных подразделений и предприятий в целом говорить не приходится.
Интересно, что в ходе одного из предыдущих опросов, проводившихся тем же агентством McKinsey уже среди генеральных директоров нескольких сотен индустриальных компаний, мнения были высказаны принципиально иные. Получилось, что на среднестатистическом промышленном предприятии примерно 15–20% ИТ-проектов можно спокойно свернуть, поскольку они никак не влияют на общее благосостояние компании. Еще 25% программ той же направленности соответствуют поставленным целям лишь отчасти, а следовательно, нет смысла реализовывать их полностью. Исходя из этого положения, корпоративные расходы на информационные технологии следовало бы не увеличивать, а наоборот, сокращать — причем сокращать значительно — на 25–30% за два-три года только за счет ревизии планов, пересмотра портфеля проектов и объединения информационных систем.
Но ничего подобного, как мы видим, не происходит: ИТ-бюджеты пополняются, компьютерные системы и сети расширяются — но, главным образом, благодаря тому, что СЕО до поры до времени удерживаются от того, чтобы пойти поперек общепринятого курса на «тотальную информатизацию бизнеса» и всерьез заняться реструктуризацией средств, вкладываемых в технологическое развитие их компаний. Впрочем, до бесконечности так продолжаться, конечно же, не может. «Генеральные директора в большинстве своем не скрывают того, с каким трудом им приходится сейчас принимать решения об увеличении затрат на развитие информационных технологий и систем, — констатируют ведущие обозреватели McKinsey Дэвид Марк и Эрик Моннуайе. — Никто из них, собственно, и не отрицает тот факт, что в наши дни каждый следующий шаг навстречу CIO и подведомственным им структурам с их непрерывно растущим финансовым аппетитом требует все более аргументированного и убедительного обоснования в виде конкретных количественных показателей экономической отдачи от осуществляемых внедрений».
Однако добиться от CIO подобного обоснования тоже бывает не так уж просто. По мнению аналитиков компании Accenture, большинство ИТ-руководителей полагает, что расчет экономического эффекта — дело излишне хлопотное, а порой и небезопасное. Для обоснования проекта необходим подробный анализ потенциальных выгод, возможный лишь при детальном знании экономики компании. На тщательное изучение всех связанных с этим анализом аспектов и деталей никогда не хватает времени и сил, тем более что результат-то может оказаться и отрицательным: если «генералитету» ожидаемый эффект покажется недостаточным, он может и отказать в выделении средств, в приобретении новой техники или внедрении очередного программного комплекса. При этом свою неспособность и нежелание ответить на вполне, в общем-то, естественные и оправданные вопросы о реальной эффективности инвестиций в ИТ-проекты и об их практической, а не теоретической рентабельности многие руководители информационных служб по обыкновению объясняют отсутствием методик объективной оценки всех соответствующих параметров и характеристик. К примеру, все те же упоминавшиеся выше две трети опрошенных экспертами McKinsey ИТ-директоров утверждают, что их компании не обладают современными и действенными механизмами полноценного аудита информационных систем. Хотя на самом деле нет ничего невозможного в том, чтобы количественно и качественно оценить вклад информационных проектов в общие экономические показатели компаний. Для этого разработано уже множество инструментов и процессов, базирующихся на стандартах COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology), ITIL (Information Technology Infrastructure Library), ITSM (Information Technology Service Management), CMM (Capability Maturity Model), ISO 17799 и т. д. Условно их можно разделить на две категории: традиционные финансовые методики и инструменты качественного анализа, позволяющие оценить не только явные (количественные), но и неявные показатели. В каждой категории насчитывается не менее десятка различных вариантов. По мнению практиков, выбор наиболее подходящего средства зависит не столько от достоинств и недостатков того или иного подхода, сколько от особенностей деятельности конкретного менеджера, конкретного подразделения и конкретной компании.
«Пока руководители корпоративных ИТ-служб не возьмут на себя труд отстаивать свои финансовые интересы с помощью экономических доводов и аргументов, выделяемые им бюджетные средства так и будут считаться „расходами на информационные системы”, а не „инвестициями в технологический прогресс”, — рассуждает один из авторитетнейших ИТ-практиков американского бизнеса Чарльз Фелд — бывший CIO корпорации Delta Airlines. — И дело тут не в тонкостях терминологии: не нужно быть крупным специалистом в экономике, чтобы понять, что разница между вынужденными и, как правило, периодическими расходами и целенаправленными планомерными инвестициями велика и принципиальна. И если ИТ-расходы так и не превратятся в инвестиции, CIO так и останется шефом одного из множества функциональных подразделений и „вечным просителем”, вместо того чтобы взять на себя роль лидера инновационной политики компании — chief innovation officer’а».
Потребности сегодняшнего дня
Тем временем, даже самые современные подходы к оценке эффективности ИТ-служб претерпевают изменения: все меньше при описании вклада ИТ в бизнес компании используются характеристики машинной обработки данных — и все чаще первостепенным становится оцениваемый качественно или количественно вклад технологий в удовлетворение потребителей компании. Акцент делается на процессную результативность в рамках бизнес-процессов в компании. Таким образом, основной задачей ИТ-служб становится интеграция своих возможностей и функций в деятельность организации.
Очевидно, что грамотно построенное управление ИТ помогает руководству компании справляться со сложностями бизнеса в конкурентной среде. Причем ИТ-подразделения подчас должны воспринимать себя как сервисные организации и строить свои процессы в терминах «поставщик» и «потребитель». Впрочем, CIO как поставщик услуг отчасти формирует спрос, отчасти удовлетворяет его. Аналитики Gartner выделяют пять основных зон принятия ИТ-решений в компании:
> Принципы ИТ: определение основополагающих принципов использования ИТ в компании, как ИТ следует использовать в бизнесе.
> Стратегии инфраструктуры ИТ: область определения стратегии формирования основы для ИТ-возможностей (технических возможностей персонала, распределенных в пределах компании и управляемых централизованно). Стратегии в области базовых ресурсов, финансируемых из бюджета (технических и кадровых), разделяемых в масштабах фирмы и координируемых централизованно (например, сеть, служба поддержки пользователей и разделяемые данные).
> Архитектура ИТ. Имеется в виду интегрированный набор технических возможностей для удовлетворения бизнес-потребностей организации. Архитектура — набор политик и правил, управляющих использованием ИТ и определяющих подходы к ведению бизнеса (включая данные, технологии и приложения).
> Потребности в бизнес-приложениях: определение бизнес-приложений, которые необходимо приобрести или разработать в компании.
> ИТ-инвестиции и их приоритизация: принятие решений относительно размеров и «места» инвестиций в ИТ, включая утверждение проектов и техники их выполнения.
В современных условиях основными задачами CIO становятся снижение затрат на ИТ-обеспечение бизнес-процессов компании, обеспечение безопасности процессов, а также создание условий для продуктивной работы сотрудников.
Среди основных проблем ИТ-служб в компании аналитики выделяют следующие:
> проблема простой доступной ИТ-инфраструктуры;
> проблема интеграции информационных систем и приложений;
> проблема обоснования и получения возврата инвестиций в ИТ-проекты;
> проблема эффективного использования ИТ-инфраструктуры.

Так, по статистике, до 40% мощностей мейнфреймов и до 90% UNIX-систем в мире не используется. Таким образом, одна из основных задач ИТ-служб — наиболее рациональное и эффективное использование наличных ИТ-ресурсов. Естественно, этот подход немыслим без основных возможностей, которые предоставил, в свою очередь, электронный бизнес. По мере эволюции таких услуг, как доступ в Интернет, возможности электронных транзакций, внутренняя интеграция ИТ с бизнес-процессами компании, а также внешняя интеграция со сторонними компаниями (поставщиками, потребителями), следующий прогнозируемый этап — динамичное выделение ИТ-ресурсов по запросу. По мнению экспертов Gartner, компании, принимая ИТ-бюджет, основное внимание будут уделять таким задачам, как снижение расходов, вопросы защиты данных, быстрое внедрение инноваций, управление рисками.
А пока те же специалисты Gartner констатируют увеличение затрат на обеспечение соответствия нормативным требованиям и корпоративное управление — именно эти статьи составляют значительную долю расходной части ИТ-бюджетов текущего года. Расходы на приведение информационных систем в соответствие с нормативными актами, затрагивающими финансовые и информационные процессы компаний, достигают сегодня 10–15% от их совокупных затрат на развитие информационных технологий (для сравнения: в 2004 году на эту статью расходов приходилось 5%). Проекты, направленные на обеспечение «совместимости» корпоративной деятельности с актом Сарбейнса-Оксли в США и аналогичными законами в других странах, требуют отвлечения важных ресурсов от других работ в сфере информационных технологий. Так, проекты, которые не связаны с нормативными требованиями или корпоративным управлением, во многом откладываются или вообще прекращаются. При этом обеспечение соответствия акту Сарбейнса-Оксли требует закупки нового программного обеспечения и построения новой системы корпоративного управления.
 
Аналитики компании Gartner считают, что новое программное обеспечение не является обязательным для того, чтобы успешно пройти аудит на предмет совместимости с актом Сарбейнса-Оксли, однако оно помогает существенно упростить и ускорить этот процесс. Основные траты при реализации проектов совместимости с этим актом идут на профессиональные услуги в области консалтинга, аудита, управления процессами и документооборотом, документацию и планирование. Новое программное обеспечение в данном контексте позволяет решить проблемы управления бизнес-процессами и корпоративной интенсивностью труда (corporate performance), доступа к информации и поддержки принятия решений, управления документацией и записями, безопасности, информационного управления производством и хранения данных с использованием соответствующих систем.
 
По мнению экспертов, предприятиям следует внедрять те решения, которые позволяют удовлетворить требованиям сразу нескольких нормативных актов и покрыть сразу несколько подразделений компании. При этом корпорации должны придерживаться разумной стратегии при выборе решений и не делать ставку на «затычки», позволяющие добиться соответствия требованиям единственного нормативного акта. В противном случае уже к 2007 году расходы на обеспечение совместимости для компании, сделавшей ставку на такие проекты-«затычки», могут возрасти в 10 раз. Жесткие сроки действительно подталкивают руководителей к подобным проектам, однако в этом случае, очевидно, предприятие теряет все долгосрочные преимущества, которые можно было бы получить при внедрении стратегически разумных решений. Таким образом, тем, кто ошибется сейчас, придется расплачиваться в 2008 и 2009 годах.
Двадцать лет спустя
Если же говорить о прогнозах исследовательских компаний на более отдаленное будущее, то, например, ведущий аналитик Gartner Inc. Донна Скотт предсказывает, что в течение ближайших 20 лет изменения в вычислительной технике приведут к исчезновению потребности во многих операциях, которые ИТ-персонал выполняет сегодня. Неуклонный технологический прогресс в ближайшие десятилетие-два может сделать целый ряд существующих и востребованных сегодня ИТ-специальностей никому не нужными. В число задач, о которых можно будет забыть, входят администрирование и техническое обслуживание компьютерного оборудования, программного обеспечения и сетей, а также техническая поддержка, считает Скотт. К 2024 году штат сотрудников компаний, выполняющих эти операции, сократится вдвое. А сегодня свыше половины персонала среднего подразделения ИТ заняты именно этим.
Причиной грядущих изменений станут многочисленные технологические усовершенствования, которые приведут к созданию того, что Скотт называет «инфраструктурой реального времени». Gartner рисует вычислительный центр будущего, в котором более развитые машины и оборудование сами себя администрируют, автоматически выявляя и устраняя проблемы, и сами по мере необходимости выделяют ресурсы. С другой стороны, будет востребовано больше специалистов в области проектирования информационных систем, разработки и управления проектами, предсказывает Gartner. Аналитики этой компании рекомендуют предприятиям ориентировать своих лучших работников именно на эти задачи. «По мере того как ИТ становятся все более стандартизованными и автоматизированными, выявляйте наиболее способных сотрудников и вкладывайте в них средства, обучая новым специальностям и повышая их квалификацию», — призывает Донна Скотт.
В долгосрочном плане стоимость эксплуатации центров обработки данных существенно понизится, и для их обслуживания потребуется значительно меньше персонала. Но сокращение трудозатрат — не единственная причина прогнозируемого снижения расходов вычислительных центров. Компании станут более эффективно использовать центральные компьютеры, так что для решения одних и тех же задач будет требоваться все меньше машин. Это станет возможным благодаря «виртуализации», технологии, упрощающей объединение ресурсов компьютеров в общий пул. «Компании смогут сократить обрабатывающую мощность своих серверов на 40%, что будет иметь печальные последствия для рынка серверов и их поставщиков, — утверждает Скотт. — При этом бюджеты информационных центров могут сократиться на 13–37% — в зависимости от используемого оборудования, программного обеспечения и подходов к практическому применению информационных технологий».

CIO-2006: зоны особого внимания
- В 2006 году сhief information officer’ы продолжают придерживаться курса на снижение эксплуатационных расходов, чтобы сохранить максимум средств для обновления ERP-систем, серверов и комплексов информационной безопасности.
- CIO также стремятся к увеличению затрат на развитие «интеллектуального» ИТ-инструментария — включая приложения, предназначенные для обработки, анализа и практического использования данных, получаемых от ERP-систем.
- Техническое перевооружение ИТ-инфраструктур — еще одна высокоприоритетная задача, на которую приходится значительная часть корпоративных ИТ-бюджетов 2006 года.
- Кроме того, CIO стоят перед необходимостью кардинального совершенствования средств обеспечения сохранности и послеаварийного восстановления данных, содержащихся в корпоративных ИС — поскольку этого требуют все современные законодательные акты, касающиеся финансово-экономической отчетности компаний.
- По мнению большинства CIO, в нынешнем и ближайших последующих годах они будут подвергаться нарастающему прессингу со стороны руководства компаний, требующего от них экономической отдачи от инвестиций в развитие ИТ — и в первую очередь от того, насколько очевидной окажется эта отдача, будет зависеть дальнейший рост или сокращение этих инвестиций в обозримой перспективе.
- Ведущее место среди технологических направлений, наиболее активно разрабатываемых и внедряемых CIO в нынешнем году, занимают процессы консолидации и виртуализации серверов, а также развития программных сервисов.
- Интернет как среда и средство реализации программных сервисов приобретает для CIO все большее значение.

- При всем при том, CIO и СЕО все чаще удается прийти к взаимопониманию по вопросу о том, что ИТ сами по себе не способны принести компаниям ощутимую экономическую выгоду: для получения от них максимального эффекта параллельно с их внедрением необходим пересмотр всех имеющихся моделей управления и бизнес-процессов.

(Источник: исследования McKinsey & Company «CIO spending in 2006», «New tools that CIOs want»)

(В статье использованы материалы информационных агентств ZDNet, CNews, ProNet, «Компьюлента»)

Краткий экскурс в историю
Первой использовала термин ТСО компания GartnerGroup, которая в конце 80-х годов стала широко применять его в своих исследованиях и в 1987 году выдвинула концепцию ТСО (первоначально она представляла собой лишь средство расчета стоимости владения компьютером на платформе Wintel).
Благодаря фирме Interpose, образованной в 1994 году, методика переросла в принципиально новую модель анализа финансовой стороны использования информационных технологий. С целью совершенствования самой модели Gartner Consulting (подразделение GartnerGroup) проводила достаточно трудоемкие исследования рынка, и в результате сотрудничества двух компаний предложенная ими методика оценки затрат на информационные системы стала распространенным инструментом подсчета ТСО.
На протяжении последних лет многими компаниями также велись работы по изучению проблемы определения ИТ-затрат, вследствие чего появились схожие по сути, но разные по названию методики и подходы: истинная стоимость владения (Real Cost of Ownership, RCO), совокупная стоимость владения приложениями (Total Cost of Application Ownership, TCA) и др.
На сегодняшний день все известные разработчики и производители программного и аппаратного обеспечения целенаправленно ведут исследования по снижению совокупной стоимости владения ИТ-решениями, использующимися при создании информационных систем предприятий.
ТСО, или Как управлять ИТ-затратами
Источник: материалы журнала «Компьютерное обозрение»
Определение источников экономической эффективности при внедрении ERP
• увеличение выпуска продукции и сокращение производственного цикла за счет более рационального использования производственных и трудовых ресурсов, оптимизации производственной программы предприятия;
• повышение производительности труда вследствие сокращения потерь рабочего времени и простоев оборудования;
• установление оптимального уровня запасов материальных ресурсов и объемов незавершенного производства благодаря поставкам сырья и материалов точно в срок;
• снижение затрат на выпуск продукции за счет возможного сокращения административно-управленческого персонала, оптимизации планирования, улучшения оперативного управления, отказа от избыточного контроля.
В модели ТСО, разработанной компанией Microsoft совместно с Interpose, затраты разбиваются на две категории: прямые (бюджетные) и косвенные.
К прямым относятся затраты:
• на аппаратное и программное обеспечение (покупка или аренда, новая установка или обновление и т. д.);
• на управление (сетевое и системное администрирование, проектирование);
• на поддержку (служба технической поддержки, обучение, контракты на поддержку и сопровождение);
• на разработку (постановка задачи и разработка приложений, документации, тестирование и сопровождение);
• на телекоммуникации (каналы связи и их обслуживание).
К косвенным затратам можно отнести:
• пользовательские затраты (персональная поддержка, неформальное обучение, ошибки и просчеты);
• простои (потеря производительности из-за выхода из строя оборудования или профилактические плановые остановки работы).

Внедрение сбалансированной системы показателей
Внедрение рассматриваемой концепции означает широкую перестройку всего процесса осуществления организационной стратегии.
В этой связи важны два следующих обстоятельства. Во-первых, применение сбалансированной системы показателей — это процесс не разработки стратегии, а ее реализации, предполагающий наличие на предприятии уже четко сформулированной стратегии. Во-вторых, новую концепцию надо рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления. При ее внедрении не следует также пытаться систематизировать в той или иной форме монетарные и немонетарные показатели. Создатели методики, Дэвид Каплан и Роберт Нортон, специально подчеркивают, что нацеленная на успех программа сбалансированных показателей должна начинаться с признания того факта, что это не проект из области «мер и весов», а проект, рассчитанный на изменения.
Каплан считает, что процесс реализации новой концепции должен состоять из четырех этапов.
• Разработка сбалансированной системы показателей - превращение перспективных планов и стратегии в совокупность целей и мероприятий. После разработки система должна быть интегрирована в управленческий процесс.
• Сцепление - увязка всех иерархических уровней (от высшего управленческого звена до вспомогательных звеньев) путем выстраивания соответствующих целей и показателей, организация стратегической коммуникации, обеспечение компенсации за инициативные решения.
• Планирование - определение путей достижения во времени запланированных результатов через конкретные плановые задания, распределение ресурсов, проектирование стратегических мероприятий;
• обратная связь и обучение - тестирование теоретической базы стратегии и обновление последней с отражением полученных знаний.

— Петер Хорват, профессор, заведующий кафедрой общей теории экономики предприятия и контроллинга Штутгартского университета (Германия