Технологии внедрения ITSM

Георгий Дунаев, Андрей Плюснин - сотрудники компании «Ай-Теко»., Открытые системы #04/2006
Нарушения работы ИТ-инфраструктуры становятся все более критичными для организаций, поэтому к качеству управления ею предъявляют все более серьезные требования. Многие российские компании переходят к сервисному управлению информационными технологиями, которое внедряется в рамках специфических проектов.
Переход к сервисному управлению информационными технологиями (Information Technology Service Management, ITSM) предполагает реинжиниринг действующих в организации бизнес-процессов, которые пока принято считать вспомогательными [1]. При этом предусматривается создание новой или модернизация существующей системы автоматизации ITSM.
Реинжиниринг действующих процессов управления ИТ не должен нарушить повседневную деятельность организации. Его следует проводить с учетом корпоративной культуры конкретной компании и уровня зрелости всех ее бизнес-процессов. Требуется определить порядок реализации нового процесса, спроектировать и внедрить систему его автоматизации. Наконец, необходимо обучить сотрудников ИТ-подразделения способам исполнения нового процесса с использованием системы автоматизации — без нарушения деятельности ИТ-подразделения и всей организации. Таким образом, внедрение ITSM представляет собой достаточно сложный проект, который должен реализовываться по определенной технологии [1-3].
В России растет количество компаний, которые предлагают услуги внедрения ITSM и реализуют собственные технологии, основанные на общем походе к ITSM. Многообразие приводит к тому, что заказчикам приходится выбирать ту технологию и того исполнителя проекта, которые соответствуют его требованиям к стоимости и срокам внедрения. Немаловажным фактором является удовлетворенность заказчика результатами внедрения, то есть их качеством. А последнее зависит не только от соответствия организации-исполнителя стандартам ISO 20000, ИСО 9000 и от функционала системы автоматизации, но и от выполнения корпоративных стандартов и других нормативных документов заказчика.
Особенности внедрения ITSM
Многообразие технологий внедрения ITSM является следствием комплексности соответствующих проектов, включающих в себя три взаимосвязанных, но разноплановых вида услуг — реинжиниринг процесса, создание системы автоматизации процесса, обучение участников процесса. Реинжиниринг процесса, согласно общепринятой классификации [4], относится к услугам, основанным на обработке информации и направленным на нематериальные активы. Создание системы автоматизации процесса является услугой, нацеленной на объекты собственности. Наконец, обучение участников процесса — это услуга, направленная на человека.
Порядок реализации каждой из этих консалтинговых услуг хорошо известен [5-8]. Так, для предоставления услуги реинжиниринга процесса необходимо создать команду проекта, в которую войдут консультанты компании-исполнителя и сотрудники заказчика. Консультанты должны иметь практический опыт реализации таких проектов. Со стороны заказчика в команду рекомендуется включить менеджеров среднего звена, не находящихся друг у друга в подчинении. Они хорошо знают детали и способны увидеть картину в целом [7]. Для оказания услуги создания системы автоматизации в команду проекта должны быть включены консультанты исполнителя, имеющие практический опыт организации подобных систем. Со стороны заказчика в команду рекомендуется включить специалистов, которые будут администрировать создаваемую систему, а также сотрудников, занимающихся системами, которые намечено с ней интегрировать. Для реализации услуги обучения исполнитель должен ввести в состав команды консультанта-преподавателя.
Этапы реализации каждой из услуг представлены на рис. 1. В материалах ITIL (Information Technology Infrastructure Library) отсутствует детальное описание порядка комплексной реализации этих относительно простых консалтинговых услуг, что приводит к различиям «составляющих» этапов внедрения ITSM разными исполнителями.
Используемые сегодня в России технологии внедрения ITSM можно разделить на три вида: технологии с акцентом на реинжиниринг процесса, на создание системы автоматизации и технологии сбалансированного типа (см. таблицу).
Акцент на реинжиниринг
Технологии данного типа базируются на мировых практиках реинжиниринга бизнес-процессов [7] и включают в себя следующие шаги.
Обследование. Согласно практикам реинжиниринга бизнес-процессов, в начале проекта внедрения ITSM консультанты исполнителя могут не проводить обследование действующего процесса и не разрабатывать его модель («как есть»), а сразу приступить к проектированию будущего процесса.
Проектирование. Работа консультантов на этапе логического проектирования заключается в организации совещаний и семинаров с сотрудниками заказчика. Задачи консультантов — объяснить сотрудникам заказчика, какими должны быть проектируемый процесс (согласно рекомендациям ITIL) и роли его участников, как нужно реализовать подпроцессы, другие действия и процедуры проектируемого процесса. Чаще всего у большинства сотрудников заказчика отсутствуют практические навыки проектирования бизнес-процессов. В такой ситуации есть риск, что не весь накопленный опыт реализации действующего процесса будет учтен в процессе проектируемом.
Далее сотрудники заказчика, включенные в команду проекта, разрабатывают документы с описанием процесса, ролей его участников, зон их ответственности и основных обязанностей по реализации спроектированного процесса. Продолжительность разработки документации и ее качество (во многом определяемое степенью соответствия требованиям стандартов ISO 20000 и ИСО 9001) зависят от наличия соответствующих навыков у сотрудников заказчика. Разработанную документацию проверяют консультанты исполнителя.
Физическое проектирование проходит аналогично логическому проектированию процесса. После семинаров, организованных консультантами, сотрудники заказчика детально проектируют процесс. Документы с результатами физического проектирования процесса, разработанные сотрудниками заказчика, как и на этапе логического проектирования, проверяются консультантами. При такой организации проектирования весьма непростым вопросом является обеспечение необходимого качества документации на спроектированный процесс. Оно определяется соответствием документации требованиям стандартов (в первую очередь, ISO 20000 и ИСО 9001), уровнем детализации, стилем изложения и другими характеристиками.
На этапе физического проектирования консультанты обычно настраивают прототип (опытный образец) системы автоматизации, обучают сотрудников заказчика работе с системой, разрабатывают план ввода решения (процесса и системы его автоматизации) в эксплуатацию. Настройка прототипа системы автоматизации проводится на стенде заказчика. Далее, как правило, прототип тестируется на соответствие разработанному процессу, корректируется ранее созданная документация на процесс и демонстрируется работоспособность прототипа сотрудникам заказчика. Обучение последних обычно представляет собой инструктаж по основным правилам работы с создаваемой системой.
Опытная эксплуатация. План ввода решения (процесса и системы его автоматизации) в эксплуатацию разрабатывается на совместных совещаниях консультантов с сотрудниками заказчика. Эти сотрудники реализуют план ввода решения в эксплуатацию, осуществляют полномасштабное развертывание системы автоматизации и проводят, при необходимости, ее опытную эксплуатацию. Консультанты могут периодически проверять ход внедрения. Для данной традиционной технологии с акцентом на реинжиниринг бизнес-процесса характерно то, что ответственность за соблюдение сроков реализации проекта, качество документации на спроектированный процесс и за полноту использования функциональности системы (за качество реализации) полностью лежит на заказчике. В России имеются консалтинговые компании, уже реализовавшие проекты в соответствии с этой технологией, которые были оценены в СМИ как успешные. Однако по ряду причин получить объективную, критическую оценку таких проектов не представляется возможным.
Для исполнения проекта в соответствии с традиционной технологией приходится отвлекать сотрудников заказчика, вошедших в команду проекта, от исполнения их основных должностных обязанностей. Как правило, эти «дорогостоящие» сотрудники не являются специалистами по работам, проводимым в рамках проекта. Их участие в проектной деятельности является временным и имеет специфический характер. Им приходится получать множество нетипичных для постоянной деятельности знаний и навыков. Опыт их участия в проекте, как правило, в дальнейшем не находит применения. Привлечение же к проектной деятельности новых или менее «дорогих», а следовательно, менее подготовленных сотрудников чревато низкой результативностью реинжиниринга бизнес-процесса.
Акцент на создании системы автоматизации
Технологии этого типа базируются на российском опыте создания автоматизированных систем, основные положения которого изложены в ГОСТ 34-й серии. Использование данных технологий характеризуется следующими основными моментами.
Обследование. Обследование выполняется консультантами исполнителя с целью сбора данных, необходимых для ввода создаваемой системы в эксплуатацию и для обеспечения ее интеграции с другими системами. Обследование действующего процесса осуществляется при необходимости его «подгонки» под функциональность создаваемой системы автоматизации.
Проектирование. Логический и физический этапы проектирования процесса, как и обследование, осуществляются консультантами. В целом проектирование сводится к одному из двух вариантов:
«подгонка» (изменение) действующего процесса ITSM под функциональные возможности программного продукта, на основе которого создается система автоматизации процесса;
выбор и использование одного из наиболее подходящих шаблонов процесса, который заложен разработчиком программного продукта либо создан и реализован консультантами в предыдущих проектах.
Первый вариант проектирования связан с наибольшими рисками. В наихудшем случае, при неопытности консультантов, он даже может привести к ситуации, известной как «автоматизация хаоса». Как показывает опыт, у организаций, реализовавших проектирование по первому варианту, но решивших внедрить ITSM, возникает необходимость в дополнительных работах (которые проводятся в рамках второго варианта проектирования) или в использовании других технологий внедрения ITSM.
Второй вариант проектирования дает положительные результаты при удачном выборе консультантами шаблона процесса ITSM. По данной технологии мы реализовали проект «Тиражирование процесса управления инцидентами в макрорегионах ОАО ‘МТС’». Процесс управления инцидентами и система его автоматизации, ранее спроектированные и внедренные в корпоративном центре МТС, были адаптированы и внедрены в макрорегионах с центрами в Новосибирске, Екатеринбурге, Самаре, Нижнем Новгороде, Краснодаре и Владивостоке. Обучение сотрудников было проведено на основе практической отработки ими разных сценариев реализации этого процесса с использованием системы автоматизации.
Опытная эксплуатация. В упомянутом выше проекте развертывание системы и ее ввод в опытную эксплуатацию были осуществлены преимущественно силами консультантов. Затем сотрудники заказчика провели в макрорегионах опытную эксплуатацию решения (процесса и системы его автоматизации). Проект был реализован в относительно короткие сроки и признан руководством МТС успешным.
При использовании технологии с акцентом на создание системы автоматизации ответственность за соблюдение сроков реализации проекта, качество документации на спроектированный процесс и за полноту использования функциональности системы (за качество реализации) практически полностью лежит на исполнителе. При умелом выборе шаблона процесса такая технология позволяет получить положительные результаты в относительно короткие сроки.

Технология сбалансированного типа
Технология данного типа хотя и является относительно новой, но уже опробована при внедрении разных процессов ITSM. Например, по этой технологии мы реализовали проекты «Внедрение процесса управления инцидентами в Корпоративном центре ОАО ‘МТС’», «Внедрение процесса управления заявками и нарядами на работы (процесса управления инцидентами) в ОАО ‘РУСАЛ-УК’», «Внедрение процесса управления конфигурациями и процесса управления изменениями в ОАО ‘ТНК-ВР’». Основное отличие такой технологии заключается в высоком качестве результатов проекта, которое определяется соответствием проектной документации требованиям стандартов ISO 20000, ИСО 9001 и реализованной функциональностью системы автоматизации.
Данная технология базируется на учете взаимосвязей результатов, получаемых от трех указанных типов консалтинговых услуг. Основные результаты, получаемые от таких услуг на разных этапах внедрения ITSM, и их взаимосвязи показаны на рис. 2.
Сложность взаимосвязей результатов (см. рис. 2) как услуг, так и проекта в целом свидетельствует о том, что основными условиями для достижения положительных результатов при внедрении ITSM являются: привлечение для оказания консалтинговых услуг квалифицированных консультантов, имеющих нужные навыки и опыт практической реализации таких проектов, а также качественное проведение обследования.
Обследование. При реинжиниринге любого бизнес-процесса обследование принято проводить два-три месяца с помощью двух-трех квалифицированных аналитиков [5]. Они выполняют следующие работы:
- подготовка и планирование обследования;
- сбор информации;
- анализ полученной информации;
- корректировка плана обследования (при необходимости);
- оформление результатов обследования, в том числе разработка модели действующего бизнес-процесса.
В отечественных условиях в большинстве проектов внедрения ITSM реализовать обследование таким образом не представляется возможным в силу следующих причин. Среди них недостаток квалифицированных специалистов по ITSM с практическим опытом внедрения этого процесса, ограниченность времени, выделяемого на обследование (как правило, не более одного месяца), большие масштабы проектов (до нескольких десятков офисов одной организации, которые могут располагаться в разных городах), большая сложность проектов внедрения ITSM, связанная с их комплексностью.
В результате требуется изменить порядок обследования так, чтобы работы, связанные с организацией и проведением обследования, были распределены между консультантами на основе ролевого принципа и с учетом общепринятого порядка реализации трех консалтинговых услуг. Организация обследования по ролевому принципу заключается в том, что все задействованные в обследовании консультанты распределяются по ролям: аналитик-планировщик, бизнес-аналитик, аналитик-системотехник, ассистент. Каждой из ролей соответствуют свои состав работ, область ответственности и требования к уровню квалификации специалистов.
Аналитик-планировщик подготавливает и планирует обследование, собирает информацию, анализирует ее, при необходимости корректирует план обследования, участвует в оформлении его результатов. Бизнес-аналитик собирает информацию о действующем процессе ITSM, его взаимосвязях с другими бизнес-процессами, в том числе ITSM, анализирует собранную информацию, при необходимости формирует предложения по корректировке плана обследования, оформляет документацию с его результатами. Аналитик-системотехник собирает информацию об имеющихся системах, средствах автоматизации действующего процесса ITSM и других автоматизированных системах, которые могут быть использованы как источники информации для системы автоматизации внедряемого процесса ITSM. Он анализирует собранную информацию, при необходимости формирует предложения по корректировке плана обследования, оформляет документацию с его результатами. Ассистент собирает информацию о действующем процессе ITSM, имеющихся системах или средствах его автоматизации, о других автоматизированных системах, помогает бизнес-аналитикам и аналитикам-системотехникам оформлять документацию с результатами обследования.
Порядок обследования по ролевому принципу предусматривает те же основные работы, которые проводятся при общепринятом порядке обследования (рис. 3). При подготовке и планировании обследования нужно получить исходную информацию для обследования, уточнить состав сотрудников организации и вопросы для проведения опроса, разделить объект обследования (то есть действующий процесс ITSM, автоматизированные системы и средства автоматизации, используемые при его реализации) на логические секторы. Такое разделение и распределение секторов между консультантами нужно осуществлять исходя из особенностей предметной области и состава привлекаемых к обследованию консультантов. Планирование работ предполагает составление плана обследования и его согласование с руководством ИТ-подразделения организации.
Сбор информации включает в себя сбор документов по действующему процессу ITSM, автоматизированным системам и средствам автоматизации, используемым при его реализации, опрос сотрудников ИТ-подразделения и документирование его результатов. Анализ полученной информации подразумевает рассмотрение данных с точки зрения основных составляющих действующего процесса ITSM (подпроцессов, функций, действий и т.п.), описание источников данных для системы автоматизации внедряемого процесса, при необходимости — составление списков уточняющих вопросов и запрашиваемой документации.
В процессе корректировки плана обследования нужно уточнить перечень сотрудников ИТ-подразделения, подлежащих опросу, сроки и объем опроса (с учетом возможности появления дополнительных, уточняющих вопросов и, соответственно, увеличения времени опроса). При оформлении результатов обследования должны быть разработаны документы с описанием модели действующего процесса ITSM, автоматизированных систем и средств автоматизации, которые используются при реализации действующего процесса и могут служить источниками данных для внедряемого процесса. Кроме того, учитываются пожелания сотрудников ИТ-подразделения по поводу внедряемого процесса ITSM и системы его автоматизации.
Такой порядок организации и проведения обследования позволил нам в упомянутых проектах осуществить обследования с требуемым качеством. Были привлечены консультанты с разными уровнями квалификации. Сроки обследования, по сравнению с общепринятыми, сократились. Повысилась эффективность работы квалифицированных консультантов по ITSM (они могли быть задействованы одновременно в нескольких проектах), повысилась заинтересованность консультантов в профессиональном росте. По ролевому принципу строится работа консультантов исполнителя и на других этапах внедрения ITSM.
Проектирование. Работа консультантов на этапе проектирования заключается не только в проведении семинаров и совещаний с сотрудниками заказчика, но и в подготовке документов с результатами проектирования процесса, в обсуждении и согласовании результатов проектирования с сотрудниками заказчика. Такие обсуждение и согласование проводятся как на совместных семинарах и совещаниях, так и в рабочем порядке, то есть с отдельными сотрудниками исполнителя.
На этапе физического проектирования консультанты настраивают прототип (опытный образец) системы автоматизации на стенде заказчика, тестируют и демонстрируют работоспособность прототипа сотрудникам заказчика. С участием последних система развертывается и подготавливается к опытной эксплуатации. Перед ее началом консультанты проводят углубленное обучение, подразумевающее практическую отработку участниками процесса разных сценариев реализации спроектированного процесса с использованием системы его автоматизации.
Опытная эксплуатация. Опытную эксплуатацию решения (процесса и системы его автоматизации) проводит заказчик. При этом присутствуют консультанты, которые при необходимости помогают сотрудникам заказчика и обучают некоторых из них на рабочих местах.
При использовании технологии сбалансированного типа ответственность за соблюдение сроков проекта делится поровну между исполнителем и заказчиком проекта, а ответственность за качество проектной документации и полноту использования функциональности системы (за качество реализации) принимает на себя исполнитель. Данная технология позволяет заказчику получить проектную документацию, в полной мере соответствующую требованиям ISO 20000 и ИСО 9001, а также полнофункциональную систему автоматизации внедряемого процесса ITSM.
Литература
Дунаев Г. Е. Для чего и как приобретать решение по ITSM? Нефтяное хозяйство, 2002, № 10.
Дунаев Г. Е., Михалев В. А. Особенности внедрения методологии ITSM. Открытые системы, 2004, № 1.
Planning to Implement Service Management ССТА, 2002.
Лавлок Кристофер. Маркетинг услуг: персонал, технологии, стратегии. М.: Вильямс, 2005.
Кальянов Г. Н. Основы консалтинга при автоматизации предприятий и учреждений // М.: Академия АйТи, 1998.
Хаммер M., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. СПб.: Санкт-Петербургский ун-т. 1999.
Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.
ГОСТ 34.601-90. Комплекс стандартов на автоматизированные системы. Автоматизированные системы стадии создания.

 
Рис. 1. - Основные этапы реализации услуг и проекта внедрения ITSM/ITIL

Таблица.Сравнительная характеристика технологий реализации проектов внедрения ITSM
 

Рис. 2. - Основные услуги, этапы и результаты проекта внедрения ITSM

 
Рис. 3. - Порядок обследования по ролевому принципу