IT-департамент банка размером с IBM

Таисия Мартынова "Банковское обозрение", №5, май 2006 г.Если говорить о сути стратегического аутсорсинга, это инструмент, который позволяет перейти от дискретных моделей работы с заказчиком к непрерывной модели стратегического сотрудничества. Аутсорсинговое соглашение рассчитано на длительный сри зрения бизнеса ноу-хау, апробированными моделями управления качеством проекта, рисками, штатом квалифицированных специалистов. Если у нас возникают стратегические отношения с заказчиком, весь этот огромный ресурс начинает работать на его благо.
Сотрудничество с банком начинается с длительных переговоров, в процессе которых вендор и заказчик обсуждают условия передачи в аутсорсинг непрофильных функций. По поводу стратегического аутсорсинга такие переговоры могут длиться до полугода. Стороны должны обсудить очень широкий круг вопросов, требуется найти решения в области кадров, финансов, технологий, моделей управления, безопасности и по всем остальным проблемам, которые вытекают из отношений аутсорсинга. Ведь аутсорсинговый контракт — это детально проработанное юридическое соглашение, которое включает в себя скрупулезно проработанные и согласованные механизмы обеспечения исполнения обязательств сторон.
Если мы заключили контракт, в IBM переходит основная часть IТ-персонала заказчика, они перестают быть сотрудниками банка и становятся сотрудниками IBM. Поскольку ответственность за IТ-поддержку ложится на нашу корпорацию, мы можем полноценно нести эту ответственность, если управляем не только процессами, но и людьми. В качестве примера можно вспомнить наш опыт сотрудничества с Дойче Банком. В рамках этого контракта 900 сотрудников Дойче Банка перешли на работу в IBM. Как правило, часть IТ-активов тоже переходит на баланс к поставщику услуг. Это могут быть элементы инфраструктуры либо вся инфрастуктура целиком, приложения вместе с лицензиями.
заказчик оплачивает услуги IBM. Неужели они обходятся дешевле, чем самостоятельное управление своим блоком IТ?
— Как правило, после заключения контракта величина расходов на IТ для заказчика сокращается. Следует отметить, что изменяются и пропорции внутри структуры IТ-бюджета. После проведения мероприятий по оптимизации, централизации и стандартизации переданных активов на фоне сокращения общей величины затрат происходит увеличение «бюджета развития» IТ. Будущие расходы (сервисные платежи) заказчика расчитываются и согласовываются заранее, фиксируются в контракте, и утверждаются на весь срок контракта. Оценить экономический эффект для своей организации заказчик может до того, как подпишет контракт, а не после того и не в процессе. Таким образом, при должном уровне предконтрактной подготовки аргумент о дороговизне аутсорсинга перестает быть состоятельным.
В обычной ситуации, когда у нас нет аутсорсингового контракта, директор по IТ, как правило, оперирует годовым бюджетом, и так из года в год. А при заключении контракта сроком на десять лет утверждается бюджет на этот же срок. Инвестирование длиной в один год и десять лет — это совершенно разные возможности. Если у вас есть бюджет развития на десять лет, вы можете позволить себе существенные капиталоемкие мероприятия в течение первых трех лет. Большая гибкость использования бюджета начинает приносить отдачу после того, как мы осуществляем все инновации и трансформации области IТ заказчика, переданной в аутсорсинг.
Уменьшение же расходов происходит за счет того, что IТ являются основным бизнесом IBM, мы обладаем набором ноу-хау, которым не могут обладать ни банк, ни нефтяная компания, ни другое предприятие в силу того, что это просто не является их основным бизнесом. С другой стороны, IBM оперирует практически по всему земному шару, и мы можем обеспечивать существенную экономию на масштабах за счет консолидации, централизации и стандартизации всех процессов, связанных с IТ-поддержкой основного бизнеса клиента. Примером служит опыт Западной Европы, где центры IBM обслуживают достаточно большое количество клиентов одним и тем же набором активов, одной и той же группой персонала. Уважаемые граждане республики Беларусь, для вас имеется уникальная возможность, по приобретению диплома о высшем образовании, вы можете купить диплом любого Белорусского высшего учебного заведения, по республике Беларусь, имеется бесплатная доставка! Такое использование ресурсов влечет дополнительное удешевление нашего производства.
— Как можно оценить эффект стратегического аутсорсинга контракта топ-менеджмент может больше концентрироваться на своем основном бизнесе, что тоже способствует повышению его эффективности.
Пришло время сказать, что стратегический аутсорсинг закрывает не только область IТ. Существует минимум три вида аутсорсинга: инфрастуктуры заказчика, приложений и бизнес-процессов заказчиков. Если банк доверяет своему стратегическому партнеру всю цепочку, возникает дополнительный синергетический эффект, дополнительный уровень надежности и безопасности. Банк может передать в аутсорсинг бухгалтерию, службу кадров, другие подразделения бэк-офиса. Применительно к ним будут действовать те же механизмы обеспечения, что и с IТ. Это стало возможным с тех пор, как IBM в 2002 году приобрела консалтинговое подразделение аудиторской группы PWC.
— Какие банки, с точки зрения IBM, с наибольшей долей вероятности станут клиентами в рамках аутсорсинговых соглашений — топ-5, топ-10?
— Мы проводим переговоры с широким кругом потенциальных клиентов и не ограничиваем свои усилия топ-10 или топ-5. Конечно, чем крупнее предприятие, тем важнее для него задачи оптимизации, сокра