Диверсифицированные холдинги (группы небольших и средних компаний с одним владельцем или группой владельцев, в той или иной степени участвующих в деятельности группы организаций) – наиболее распространенная форма хозяйствования в России.

Почти никогда холдинг не возникает сразу как группа организаций. Обычно «холдинговый бизнес» «вырастает» из какого-либо основного бизнеса.

Название «холдинг» (англ. hold – держать) очень точно отражает суть этого способа существования предприятия.

В соответствии с британским законодательством холдингом называется компания, которая контролирует деятельность дочерних компаний путем обеспечения в их советах директоров большинства голосов. При этом контрольный пакет не обязательно должен составлять 51 % акций дочернего предприятия. В мировой практике под контрольным пакетом понимается любое число акций, обеспечивающее принятие нужного решения на собрании акционеров. Размер пакета зависит от степени распыленности акций: чем больше в компании акционеров, каждый из которых обладает небольшим количеством голосов, тем меньший пакет требуется для установления контроля над предприятием; в ряде случаев достаточно 20 – 25 % акций. Основное общество иногда имеет полномочия по управлению дочерним обществом в качестве единоличного исполнительного органа последнего.

Использование данной модели управления требует внесения соответствующих положений в уставы участников холдинга на основании решений их общих собраний с последующей регистрацией указанных изменений в установленном порядке.

По сделкам, заключенным участником холдинга во исполнение указаний материнской компании, последняя отвечает солидарно с участником холдинга.

У каждого участника холдинга остается «свой» исполнительный орган. Вместе с тем вопросы, по которым даются такие указания, не должны пересекаться с вопросами, входящими в компетенцию исполнительного органа участника холдинга. При этом объем имущественной ответственности исполнительного органа в случаях, установленных ст. 71 Федерального закона от 26.12.95 г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» (далее ФЗ «Об АО»), также сокращается.

В случае банкротства дочернего общества по вине основного общества последнее несет субсидиарную ответственность по его долгам. Банкротство дочернего общества считается происшедшим по вине основного общества только в случае, когда основное общество использовало указанное право, заведомо зная, что вследствие этого наступит банкротство дочернего общества.

Кроме того, акционеры дочернего общества вправе требовать возмещения основным обществом убытков, причиненных по его вине дочернему обществу. Убытки считаются причиненными по вине основного общества также лишь в том случае, если основное общество дало обязательные указания, заведомо зная, что вследствие этого дочернее общество понесет убытки (п. 3 ст. 6 ФЗ «Об АО»). Круг акционеров, которые могут требовать указанного возмещения, законом не ограничен.

Квалифицировать однозначно деятельность основного общества по даче обязательных для дочернего общества указаний на основании его устава как оказание услуг, чтобы тем самым обосновать ее возмездный характер, не представляется возможным. В связи с этим нет уверенности в том, что можно будет признать расходами в целях налогообложения затраты, связанные с выработкой таких указаний: ведь согласно п. 1 ст. 252 Налогового кодекса РФ расходами признаются любые затраты при условии, что они произведены для осуществления деятельности, направленной на получение дохода.

Если приоритетное требование к модели управления холдингом состоит в обеспечении возможности прямого и оперативного управления участниками холдинга, основанного на непосредственном административном воздействии, то наиболее соответствует этому варианту передача полномочий единоличного исполнительного органа участника холдинга материнской компании в соответствии с п. 3 ст. 103 Гражданского кодекса РФ и п. 1 ст. 69 ФЗ «Об АО». В названных нормах установлено, что по решению общего собрания акционеров полномочия единоличного исполнительного органа общества могут быть переданы по договору коммерческой организации (управляющей организации) или индивидуальному предпринимателю (управляющему).

О том, что в п. 3 ст. 6 и п. 1 ст. 69 ФЗ «Об АО» представлены два различных варианта взаимоотношений основного и дочернего общества и что договоры, упоминаемые в этих пунктах, имеют разный предмет, свидетельствует, в частности, отсутствие во втором случае ссылки на возможность передачи функций единоличного исполнительного органа на основании внесения соответствующей записи в устав дочернего общества. Таким образом, различие между данными отношениями состоит не только в их субъектном составе (в первом случае речь идет о взаимоотношениях лишь основного и дочернего, а во втором – об отношениях, которые могут складываться в том числе и между основным и дочерним обществом).

Решение о передаче полномочий единоличного исполнительного органа общества управляющей организации принимается общим собранием акционеров только по предложению совета директоров общества.

За убытки, понесенные по ее вине участником холдинга, материнская компания несет имущественную ответственность в полном объеме (п. 2, 3 ст. 71 ФЗ «Об АО»), то есть большую, чем в первом варианте.

Право обратиться в суд с иском к материнской компании о возмещении убытков, причиненных участнику холдинга, имеет как сам участник холдинга, так и акционер (акционеры), владеющий в совокупности не менее чем 1 % размещенных обыкновенных акций общества (п. 5 ст. 71 ФЗ «Об АО»).

Как видим, по сравнению с ситуацией, рассмотренной в предыдущем варианте, возможности акционеров участника холдинга по взысканию убытков с материнской компании, с одной стороны, сужены (за счет уменьшения круга акционеров, которые могут предъявить иск), а с другой – расширены (не надо доказывать, что материнская компания заведомо знала, что вследствие ее действий участник холдинга понесет убытки).

Заключаемый между участником холдинга и материнской компанией договор о передаче функций единоличного исполнительного органа по своей гражданско-правовой природе является договором возмездного оказания услуг. При установлении данной модели управления все затраты материнской компании, которые связаны с исполнением функций единоличного исполнительного органа участника холдинга, могут быть отнесены к расходам, уменьшающим налогооблагаемую прибыль.

При назначении большинством членов совета директоров дочерних компаний головная компания реализует свои функции контроля, если в уставе дочернего предприятия предусмотрено, что головная компания вправе давать ему указания относительно производственно-хозяйственной, финансовой и инвестиционной деятельности.

Правовой основой этого варианта является п. 3 ст. 6 ФЗ «Об АО», согласно которому основное общество имеет право давать дочернему обществу обязательные для последнего указания только в случае, когда это право предусмотрено в договоре с дочерним обществом или в его уставе.

Головная компания может контролировать деятельность дочерних на основе договора, по которому компания обладает большинством голосов на собраниях акционеров даже при отсутствии контрольного пакета. В ситуации, когда установление всеобъемлющего управления, основанного на прямом административном воздействии, не является приоритетным при разработке модели управления участниками холдинга, приемлемым вариантом становится заключение договора на возмездное оказание услуг в сфере управления. Реализация этого варианта может осуществляться двумя способами:

– путем выполнения материнской компанией на основании договора об оказании услуг управления отдельных управленческих функций участника холдинга (функций управления отдельными участками его хозяйственной деятельности);

– предоставлением участнику холдинга по договору управленческого персонала.

В обоих случаях некая управленческая деятельность участника холдинга осуществляется сторонними физическими лицами – сотрудниками материнской компании, которые исполняют обязанности соответствующего должностного лица участника холдинга.

Различие же состоит в том, что в первом случае эти лица остаются в административном подчинении материнской компании и не несут персональной ответственности перед участником холдинга за выполняемую работу (субъектом взаимодействия и ответственности выступает материнская компания).

Во втором случае физические лица – работники материнской компании находятся в прямом административном подчинении руководителя участника холдинга. Услуга материнской компании в такой ситуации ограничивается предоставлением участнику холдинга управленческого персонала. Следовательно, обоснованными расходами материнской компании при реализации второго способа могут являться лишь расходы на оплату труда «предоставленного в аренду» управленческого персонала и соответствующая доля общехозяйственных расходов.

При построении взаимоотношений материнской компании с участниками холдинга на основе договора об оказании услуг управления материнская компания обязуется управлять структурными подразделениями участника холдинга, его ресурсами, процессами, показателями в объеме и на условиях, установленных в договоре. То есть при данной схеме полномочия материнской компании по управлению деятельностью участника холдинга ограничиваются условиями договора.

Оказание услуг по договору на оказание услуг управления может частично осуществляться в тех же формах, что и по договору на оказание консультационных услуг: предоставление участникам холдинга инструкций, рекомендаций, методик, стандартов, программ, расчетов, стратегий, аналитических отчетов, типовых форм, других документов. Основное отличие между этими договорами состоит в существенно большем объеме ответственности материнской компании и в возможности использования реальных рычагов управления при реализации договора на оказание услуг управления.

Действенным механизмом обеспечения необходимых результатов оказываемых услуг в соответствии с договором на оказание услуг управления является назначение управленческого персонала материнской компании в качестве исполняющих обязанности конкретных должностных лиц участников холдинга, что также должно быть прописано в договоре.

При применении указанной модели вопросы формирования стоимости услуг, определения расходов материнской компании на управление, документального подтверждения оказанных услуг решаются аналогично варианту передачи полномочий единоличного исполнительного органа участника холдинга материнской компании.

Оказание основным обществом дочернему обществу консультационных услуг по управленческой тематике – еще один способ контроля его деятельности.

Предположим, что управление участником холдинга (дочернего общества) планируется осуществлять только в рамках полномочий (через собрание акционеров и совет директоров), а наиболее приоритетным аспектом в разработке модели взаимодействия является, например, установление механизма покрытия расходов материнской компании с необходимой нормой рентабельности. Возможно и заключение договора на предоставление консультационных услуг. При этом предполагается, что в результате фактического неформализованного управления участниками холдинга имеет место удовлетворительный уровень управляемости их деятельностью.

При построении взаимоотношений материнской компании с участниками холдинга на основе договора об оказании консультационных услуг и (или) предоставлении информации обеспечивается методологическая и информационная поддержка управленческих решений, принимаемых самостоятельно исполнительным органом участника холдинга и руководителями его структурных подразделений.

В этом случае полномочия материнской компании ограничиваются ролью штаба или системы штабов, стоящих рядом с единицами управления участника холдинга и оказывающих вспомогательные услуги менеджерам разного уровня при принятии ими административно-управленческих решений, без участия в реализации этих решений.

При установлении данной модели управления все затраты материнской компании, связанные с предоставлением консультационных и информационных услуг, могут быть отнесены к расходам, уменьшающим налогооблагаемую прибыль.

Таким образом, применение различных схем построения правоотношений между входящими в холдинг организациями позволяет добиться различного уровня управляемости, обеспечения разных степени ответственности основной организации и степени налоговой оптимизации. Выбор же оптимальной схемы для применения на практике зависит от конкретной ситуации.

Если в Великобритании холдинг – это головная компания, которая контролирует деятельность других предприятий через владение контрольными пакетами акций или на основании других условий, зафиксированных в соответствующем договоре между ними, то в России, к сожалению, законодательное определение холдинга до сих пор отсутствует. Закон «О холдингах» находится на рассмотрении в Государственной Думе с 1999 г.; за это время он несколько раз принимался, потом отклонялся, снова обсуждался и дорабатывался, но «воз и ныне там». В проекте закона отражена российская практика фактически действующих холдинговых компаний. Сегодня у нас под холдингом понимается совокупность юридических лиц, связанных между собой отношениями, при которых головная компания управляет деятельностью других компаний (именно такая трактовка термина дается в законе «Об акционерных обществах»).

В английском законодательстве холдинг – это только головная компания, а в российской практике – совокупность предприятий, где головная компания контролирует деятельность дочерних структур.

Первая и очевидная причина создания холдинга в его классическом виде, то есть с управляющей компанией во главе, – возможность экономии на административных издержках. «Общие» специалисты, содержание в штате и привлечение которых в компанию экономически нецелесообразно, находясь в штате управляющей компании, обслуживают дочерние компании. Это юристы, внутренние аудиторы, менеджеры по персоналу, системные администраторы, маркетологи и прочие специалисты.

Объединяясь в холдинги на добровольной основе или путем агрессивной скупки акций других компаний, предприятия преследуют вполне определенные цели: укрепление позиций на рынке и получение экономического выигрыша.

Основными задачами, которые решаются в процессе создания холдингов, являются:

– создание технологически взаимосвязанных производственных и сбытовых цепочек, что обеспечивает бесперебойное функционирование всех включенных в эту цепочку предприятий и меньшую их зависимость от внешних поставщиков. По такому принципу создаются вертикально интегрированные компании;

– диверсификация бизнеса, когда в холдинг входят разнородные предприятия, производящие различные виды продукции или услуг. В процессе своего развития компании часто делают производство новых продуктов прерогативой дочерних фирм. Диверсификация способствует наращиванию мощи и повышению устойчивости холдинга путем оперативного перераспределения финансовых и других ресурсов между направлениями бизнеса. Финансовая устойчивость, обусловленная диверсификацией деятельности, при владении, например, предприятиями, продукция которых имеет встречную сезонность спроса (оконное и мебельное производства), – также распространенная причина выбора нескольких направлений деятельности;

– оптимизация структуры управления, в процессе которой руководство головной компании может сосредоточиться на разработке и решении стратегических задач, обеспечивающих перспективное развитие всей группы компаний. Выполнение текущих рутинных операций переносится на уровень дочерних фирм;

– создание собственной сервисной сети, когда отдельные службы предприятий (ремонтные, транспортные, строительные, сбытовые и пр.) реорганизуются и регистрируются отдельные юридические лица, которые в централизованном порядке обслуживают все предприятия, входящие в холдинг;

– обособление лицензируемых видов деятельности – аудиторской, страховой, инвестиционной и др. В целом ряде случаев законодательством предусматривается, что лицензируемый вид деятельности для компании должен быть исключительным. И поскольку его нельзя совмещать ни с какими другими видами бизнеса, для осуществления лицензируемой деятельности головной компании приходится создавать дочерние фирмы;

– снижение рисков и повышение устойчивости бизнеса. Разрабатывая новые виды продукции и вводя инновации в технологические процессы, компания подвергает себя определенному риску, так как всегда есть вероятность получения отрицательного результата. Наличие в портфеле предприятия большого числа рисковых проектов приводит к падению рыночной цены акций.

Таким образом, холдинг необходимо рассматривать:

– как следствие подходящих случайных возможностей открытия нового направления. Чаще всего причиной появления нового направления деятельности становится случайно выявившаяся возможность его развития. Во-первых, это деловые связи, позволяющие получить достаточные объемы заказов. Во-вторых, видение незанятой рыночной ниши и неудовлетворенного спроса в ней;

– как средство размещения свободных денежных средств. По мере роста основного бизнеса возникает хотя и приятная, но все же проблема: куда вложить полученную прибыль, объем которой превышает возможности или желания владельцев холдинга использовать ее в личных целях. Под свободные средства идет поиск возможности их инвестирования;

– как средство диверсификации капитала. Сознательная диверсификация капитала встречается не слишком часто. Владельцы стремятся снизить риски чаще всего бессознательно. Именно это в основном побуждает собственников покупать готовые бизнесы и развивать те направления, в которых их владельцы мало что понимают.

К основным трудностям управления холдингом (неотъемлемым конструктивным недостаткам) относят те негативные факторы, которые являются следствием самой конструкции. Избежать их нельзя, но можно минимизировать их влияние с помощью необходимых компромиссных управленческих решений. Эти трудности следующие:

– недостаток маневренности управления. Как любая сложная структура холдинг подвержен бюрократизации и, как следствие, с низкой скоростью реагирует на внешние изменения;

– низкая мотивация. Вследствие недостаточного внимания руководителя холдинга, когда собственник возлагает надежды на другие направления деятельности и «умное руководство управляющей компании», мотивация работников дочерних предприятий обычно низкая;

– распыление ресурсов. Недофинансирование проекта — «болезнь» многих компаний, но холдингов она касается особенно часто. Попытка охватить несколько направлений требует реального планирования, поступательного порядка их открытия и тщательного контроля на начальном этапе. Увы, это не всегда получается даже в монобизнесе. Этот финансовый фактор основан на психологических предпосылках. Многочисленные инвестиционные бюджеты смешиваются и начинают казаться уже операционными; финансовая ответственность неуклонно снижается; неэффективность проектов прощается; все больше средств начинает уходить на «латание дыр»;

– распыление внимания руководителя. Рабочее время, деловая активность руководителя небезграничны. При большом количестве направлений, недостаточно тщательном подходе к выбору руководителя дочернего предприятия и неумении грамотно делегировать полномочия глава холдинга может потерять контроль над своими предприятиями. К сожалению, потеря контроля обнаруживается обычно с опозданием.

В зависимости от специфики деятельности и способов решения конкретных задач организационное построение холдингов может быть различным.

Рассматривая предприятия и организации, входящие в холдинг, с позиций их производственной взаимосвязи, можно выделить два вида холдингов.

Вертикально интегрированный холдинг – это группа предприятий, частично или полностью содержащих всю цепь добавленной стоимости. ОАО «Татнефть» (которое можно назвать удачным примером такого холдинга) отражает суть подобного объединения: «От скважины до бензобака». ОАО «Татнефть» владеет предприятиями нефтедобычи, нефтепереработки и сетью бензоколонок по всей стране. В ОАО «Татнефть» входит более 100 самостоятельных юридических лиц в форме дочерних предприятий, среди которых производственно-технологическим процессом непосредственно связаны 44 (12 – разведка и добыча нефти и газа, 20 – производство нефтяного оборудования, 12 – переработка и сбыт нефти); 26 предприятий занимаются инвестиционной и финансовой деятельностью, а 47 – сервисным обслуживанием.

Горизонтально интегрированные холдинги имеют в своих активах совершенно разные бизнесы. Самый известный и яркий пример подобного холдинга – компания Virgin, в которую входят различные предприятия: от магазинов, где продаются компакт-диски, до авиакомпании. General Electric Corporation, «Самсунг», «Проктер энд Гэмбл», «Вимм Билль Данн» хотя и производят разные типы продукции, но все же находятся в рамках одной отрасли.

Если в качестве отличительного признака взять способ установления контроля головной компании над дочерними предприятиями, можно выделить два типа холдингов:

– имущественный, в котором головная компания осуществляет контроль в силу преобладающей доли в капитале дочернего предприятия, владея контрольным пакетом акций;

– договорный, в котором у головной компании нет контрольного пакета акций дочернего предприятия, а контроль осуществляется на основании заключенного между ними договора.

В зависимости от того, какие виды работ и функций выполняет головная компания, различают холдинги:

– чистый, в котором головная компания владеет контрольными пакетами акций дочерних предприятий, при этом сама не ведет никакой производственной деятельности, а выполняет только контрольно-управленческие функции;

– смешанный, когда головная компания является производственной единицей, ведет хозяйственную деятельность, производит продукцию, оказывает услуги, но при этом выполняет и управленческие функции по отношению к дочерним предприятиям.

В зависимости от степени взаимного влияния различают также холдинги:

– классический, в котором головная компания осуществляет контроль над дочерними фирмами в силу своего преобладающего участия в уставном капитале. Дочерние предприятия, как правило, не владеют акциями головной компании, хотя абсолютно исключить такую возможность нельзя;

– перекрестный, при котором предприятия владеют контрольными пакетами акций друг друга. Такая форма холдингов характерна для Японии, где банк владеет контрольным пакетом акций предприятия, а оно обладает контрольным пакетом акций банка. Происходит сращивание финансового и промышленного капитала, что облегчает предприятию доступ к финансовым ресурсам, имеющимся у банка, но и банкам дает возможность полностью контролировать деятельность дочерних предприятий, предоставляя им кредиты.

В России холдинги формировались путем объединения фирм и предприятий вокруг головной компании – банка или крупного промышленного предприятия.

Впоследствии структура холдингов усложнялась за счет создания сети оффшорных компаний, в которых аккумулировались акции российских предприятий. В дальнейшем оффшорная компания могла зарегистрировать оффшорную фирму, передать ей акции и т.д. В результате сейчас определить реальных владельцев российских компаний бывает сложно. Тем не менее, в целях улучшения корпоративного управления и повышения уровня прозрачности некоторые российские компании раскрыли всю цепочку своих владельцев, что положительно повлияло на рыночные котировки этих фирм.

Процесс формирования холдингов в России еще далеко не закончен. Можно полагать, что крупные компании, обладая большими финансовыми ресурсами, для расширения бизнеса и диверсификации деятельности будут приобретать контрольные пакеты акций наиболее привлекательных  предприятий и включать их в свою структуру. С другой стороны, в перспективных отраслях появляются новые молодые компании, которые начнут формировать новые холдинги. Надо полагать, Россию в ближайшие годы ожидают бурные слияния, поглощения и формирование новых видов и типов холдингов.

Литература

1. Гулин О.А. Организационные структуры управления холдингом // Экономика России: основные направления совершенствования. 2004. Вып. 5.
2. Ересько А.Э. Различные варианты создания финансово-промышленных холдингов // Экономика России: основные направления совершенствования. 2004 г. Вып. 5.
3. Рабинович А., Крупская Е. Вертикаль управления // ЭЖ-юрист. 2002. № 10.