Законодательство определяет управляющую организацию как коммерческую организацию, которой решением общего собрания акционеров могут быть переданы по договору полномочия исполнительного органа акционерного общества.

Привлечение управляющей компании означает смену генерального директора – физического лица юридическим лицом.

Процедура передачи полномочий исполнительного органа общества управляющей компании, регламентируемая ст. 69 Федерального закона «Об акционерных обществах» от 26.12.95 г. № 208-ФЗ, лишь немногим отличается от процедуры назначения генерального директора и достаточно проста. Управляющая компания осуществляет права и исполняет обязанности генерального директора общества в том объеме и с теми ограничениями, которые определены уставом общества и договором между обществом и управляющей компанией.

Отметим, что привлечение управляющей компании для управления обществом не требует изменения устава, а также получения специальных лицензий и разрешений (как это необходимо, например, для доверительных управляющих, управляющих компаниями паевых инвестиционных фондов или негосударственных пенсионных фондов). По нашему мнению, это служит дополнительным преимуществом при использовании данного механизма в современной корпоративной практике.

Передача полномочий исполнительных органов общества управляющей компании может быть вызвана рядом причин. Так, например, основными целями и задачами ОАО Управляющая компания «Волжский гидроэнергетический каскад» является оптимизация структуры управления гидроэлектростанциями Волжско-Камского бассейна путем внедрения и отработки новых форм и технологий управления однотипными объектами и ускоренная подготовка ГЭС к работе в рыночных условиях. Отметим, что активное использование управляющих компаний вообще характерно для энергетики России.

Реализация данного механизма управления может быть вызвана рядом причин.

1. Обеспечение информационной прозрачности и инвестиционной привлекательности компаний.

Анализ практики работы крупнейших корпораций показывает, что в настоящее время капитализация компаний во многом определяется уровнем доверия инвесторов к менеджменту, прежде всего, к генеральному директору. Известно немало примеров, когда рынок ценных бумаг позитивно реагировал на назначение эффективной управленческой команды, что приводило к росту акций корпорации.

Передача полномочий исполнительного органа управления общества эффективной управляющей компании также может повлиять на капитализацию и инвестиционную привлекательность корпорации.

Ключевой фактор успеха такой стратегии – неаффилированность управляющей компании по отношению к основному акционеру. Миноритарные акционеры и потенциальные инвесторы должны понимать, что управляющая компания действует не по заказу какой-либо стороны, а исключительно в интересах общества.

Важно и то, что действия юридического лица – управляющей организации представляются более контролируемыми, процедура принятия решений выглядит более прозрачной по сравнению с аналогичным действиями физического лица – генерального директора. Отчетность управляющей компании несоизмерима с отчетностью генерального директора, таким образом, права акционеров оказываются более защищенными.

Политика управляющей компании должна быть направлена на обеспечение максимальной информационной прозрачности как самой себя, так и общества, переданного ей в управление.

Особую роль в такой ситуации может играть передача полномочий исполнительного органа управления общества иностранной управляющей компании с признанным рейтингом. Как представляется, это способно повысить доверие иностранных инвесторов к российскому рынку ценных бумаг и обеспечить привлечение дополнительных инвестиций.

Именно этой стратегии придерживается РАО «ЕЭС России», провозгласив возможность привлечения иностранных компаний для управления создаваемыми оптовыми генерирующими компаниями.

2. Управление процессами реформирования компаний (слияниями и поглощениями).

Основная причина распространения практики создания управляющих компаний в энергетике сегодня обусловлена возможностями использования данного инструмента в качестве активного субъекта преобразований. Согласно принятой Концепции реформирования электроэнергетики России реформа отрасли будет проводиться в два этапа:

– организационное разделение АО-энерго по видам деятельности на генерирующие, сетевые, сбытовые и сервисные компании;

– межрегиональная интеграция созданных бизнесов, прежде всего – генерирующих и сетевых компаний.

На первом этапе также проводятся мероприятия по созданию федеральной сетевой компании, системного оператора и оптовых генерирующих компаний. В данных процессах управляющая компания может играть роль «распиловщика» и (или) «сборщика».

В применяемой терминологии «распиловщик» – это управляющая компания, отвечающая за процесс реорганизации структуры и обеспечивающая непрерывность производственного процесса до момента межрегиональной интеграции. В соответствии с базовым вариантом реформирования АО-энерго роль такой управляющей компании выполняет, как правило, реорганизованное АО-энерго, которому передаются полномочия исполнительных органов управления созданных в процессе реформирования компаний.

«Сборщик» – это управляющая компания, обеспечивающая процесс создания межрегиональных субъектов рынка. При этом происходит первоначальная интеграция объектов на уровне единой системы управления (путем передачи полномочий исполнительного органа управления обществ одной управляющей компании) с последующим объединением компаний на уровне собственности. Управляющая компания – «сборщик» при достижении запланированного состояния по интеграции проекта может трансформироваться в субъект рынка.

Реальный пример применения данного вида управляющей компании – ОАО Управляющая компания «Волжский гидроэнергетический каскад», которое создавалось для обеспечения создания оптовой гидрогенерирующей компании.

Ключевыми факторами успеха деятельности управляющих компаний в сфере реформирования являются наличие успешного менеджмента, четкое понимание целей и задач реформирования, ориентация на проведение изменений, готовность и способность приходить к согласию с заинтересованными лицами (акционеры, местные власти, крупные потребители и пр.).

3. Финансовое оздоровление.

Анализ причин массовой передачи полномочий исполнительных органов управления АО-энерго управляющим компаниям показывает, что такого рода процессы, как правило, были обусловлены кризисным состоянием региональных энергетических компаний – арестом имущества и выводом активов, значительным уровнем кредиторской и дебиторской задолженности, необоснованно низкими тарифами, несоблюдением нормативов запасов топлива, отсутствием реально работающих программ по сокращению издержек, низким уровнем сбора денежных средств за отпущенную энергию, а также отсутствием современных технологий управления.

По крайней мере, предпосылками создания таких управляющих компаний как ОАО «Дальневосточная энергетическая управляющая компания», ООО ЕСН «Энерго», ОАО «Кавказская энергетическая управляющая компания», ОАО «Северная энергетическая управляющая компания» в потенциально кризисных регионах Северного Кавказа, Дальнего Востока и Севера были именно эти причины.

4. Смена прежнего высшего менеджмента компаний.

Инструмент управляющей компании может использоваться для замены неэффективного менеджмента компаний. Назначение известной управляющей компании, имеющей высокий рейтинг, может гарантировать акционерам повышение эффективности бизнеса.

Преимущество данной схемы в отличие от традиционного назначения генерального директора заключается в том, что при передаче полномочий исполнительного органа управления общества акционеры могут быть уверены в смене всего топ-менеджмента компании, а не только одного лица.

5. Повышение мотивации менеджмента.

Неудовлетворительное состояние многих региональных АО-энерго объясняется слабой экономической заинтересованностью их менеджмента в условиях непрозрачности механизмов премирования и действующей системы оплаты труда в холдинге РАО «ЕЭС России». Использование механизма управляющей компании позволяет решить эту проблему.

Управляющая компания получает вознаграждение от общества на основании договора, в котором прописаны критерии определения эффективности работы (как правило, в виде процента от полученной обществом прибыли или роста чистых активов компании). При этом в каждом отдельном случае система показателей вознаграждения управляющей компании должна отражать задачу, под решение которой используется данный инструмент. Например, для компании-«распиловщика» в качестве показателей эффективности может использоваться достижение целевого состояния проекта по реформированию – государственная регистрация отчетов о выпуске ценных бумаг новых обществ.

6. Использование опыта эффективного менеджмента.

Анализ практики работы управляющих компаний в энергетике России показывает, что их формирование производится на основе наиболее эффективного менеджмента, что позволяет распространить этот опыт и на новые общества. Данная причина использования управляющих компаний наиболее актуальна для российской действительности, характеризующейся острым дефицитом высококвалифицированных кадров.

Основная концепция повышения эффективности акционерных обществ при передаче их в ведение управляющих компаний состоит в создании юридически корректного механизма, позволяющего использовать положительный опыт эффективных менеджерских команд.

Передача общества в ведение управляющей компании позволяет совершенствовать систему управления с использованием современных технологий (бизнес-планирование, бюджетирование, управленческий учет).

7. Независимость от региональных органов власти.

Местные власти нередко используют различные нелегитимные способы для обеспечения своего влияния на АО-энерго. Основной инструмент такого влияния – зависимость региональных энергетических комиссий от исполнительной власти субъектов РФ и возможность корректировки тарифов. Используются также внеплановые проверки налоговых и иных контролирующих органов, требования оплаты разного рода благотворительных взносов, затягивание сроков регистрации новых юридических лиц, сделок и пр. Все это приводит к острому конфликту между интересами региональных органов власти и акционерами АО-энерго (прежде всего, РАО «ЕЭС России»).

Обеспечить независимость АО-энерго от региональных органов власти возможно путем передачи его в ведение управляющей компании, зарегистрированной и расположенной в другом регионе. Поэтому в соответствии с современной тенденцией перераспределения административно-управленческих функций в пользу федеральных округов логичнее производить регистрацию управляющих компаний в столицах округов.

8. Ответственность управляющей компании.

Согласно ст. 71 Федерального закона «Об акционерных обществах» единоличный исполнительный орган общества (директор, генеральный директор) и (или) члены коллегиального исполнительного органа общества (правление, дирекция), а равно управляющая организация или управляющий несут ответственность перед обществом за убытки, причиненные обществу их виновными действиями (бездействием).

Понятно, что члены исполнительного и (или) коллегиального органа, будучи физическими лицами, могут нести ответственность перед обществом в очень ограниченных пределах. Минимизацию рисков в результате возможных действий исполнительного органа управления вразрез с интересами общества в большей мере обеспечивает инструмент управляющей компании.

Для акционеров общества назначение управляющей компании с достаточной величиной активов явится определенного рада гарантией, что управляющая компания при осуществлении своих полномочий будет действовать исключительно в интересах общества, добросовестно и разумно.

9. Обеспечение легитимных способов административного управления дочерними обществами в холдинговых структурах.

Традиционная схема управления дочерними обществами опирается только на корпоративные процедуры – механизмы общих собраний акционеров и советов директоров.

Как правило, данных инструментов для полноценного контроля деятельности дочерних обществ бывает недостаточно и на практике основное общество нередко выстраивает или пытается выстраивать отношения со своими дочерними обществами в рамках прямого административного управления. Для обеспечения легитимности данной схемы, например, в контракт с генеральным директором дочернего общества вносится положение о соблюдении приказов и распоряжений основного общества.

Такая ситуация противоречит действующему законодательству и вызывает противодействие миноритарных акционеров дочерних обществ.

Проблема достаточно просто решается с использованием механизма управляющей компании: основное общество проводит на общем собрании акционеров дочернего общества решение о передаче полномочий исполнительного органа управления общества управляющей компании, подконтрольной материнской компании холдинга. Как правило, для обеспечения данного решения бывает достаточно простого большинства голосов. Если хотите сразу приобрести готовый диплом, то купить диплом о высшем образовании, вы можете тут.

Использование данной конструкции позволяет основному обществу в рамках законодательства управлять дочерним через принятие решений советом директоров управляющей компании. Понятно, что процесс формирования совета директоров управляющей компании в этой ситуации будет полностью управляемым со стороны основного общества.

Дополнительным эффектом от использования управляющих компаний в холдинговых структурах является и возможность сокращения персонала холдинга за счет делегирования функций оперативного управления из основного общества в управляющие компании.

Преимущества предложенного механизма появляются в случае передачи в ведение управляющей компании не одного, а нескольких обществ (эффект синергии).

10. Синергетический эффект.

Этот эффект часто называют правилом «2 ? 2 ? 5». Суть его заключается в возможности получения больших выгод при объединении нескольких объектов, чем если бы эти выгоды получал каждый объект в отдельности.

Применительно к управляющей компании действие данного правила выражается в возникновении широкого спектра преимуществ (синергий) при передаче ей в управление не одного, а нескольких однотипных обществ.

Эффект синергии может быть следствием экономии на управленческих издержках, затратах на маркетинг и проведение научно-исследовательских работ, увеличения размеров рыночной ниши.

Действие эффекта экономии управленческих затрат обусловлено объективными причинами увеличения масштабов. При передаче полномочий исполнительного органа общества управляющей компании возможно сокращение управленческих служб, находящихся в обществе, что дает значительное снижение операционных издержек, повышает квалификацию персонала, а также улучшает качество финансового менеджмента и финансового контроля.

Управляющая компания может централизовать обеспечивающие процессы по маркетингу (сбыту), НИОКР, управлению персоналом, управлению собственностью и капиталом. Это позволит оптимизировать численность управленческого персонала и минимизировать операционные затраты.

Действие всех этих эффектов приводит к повышению общего уровня стратегического управления компанией. Очевидно, что получение синергии возможно только при объединении однотипных объектов, причем величина синергий прямо пропорциональна количеству обществ, полномочия исполнительных органов управления которых переданы управляющей компании.