С 1979 г. Всемирный экономический форум (World Economic Forum, WEF) публикует ежегодные доклады о глобальной конкурентоспособности (Global Competitiveness Report) с рейтингом конкурентоспособности государств. Их перечень постоянно расширяется, и в докладе за 2004 – 2005 гг. в список включены уже 104 страны, производящие 97 % мирового ВВП [1].

Рейтинг рассчитывается по двум индексам: конкурентоспособности бизнеса (ИКБ – Business Competitiveness Index, BCI), отражающему микроэкономическую конкурентоспособность (до 2003 г. он назывался индексом микроэкономической конкурентоспособности), и повышения конкурентоспособности (ИПК – Growth Competitiveness Index, GCI), отражающему макроэкономическую конкурентоспособность стран, то есть их способность обеспечивать рост на ближайшее 5 – 8 лет (по методике, предложенной американским экономистом Дж. Саксом). Рейтинги определяются по результатам опроса около 9 тыс. руководителей компаний из 104 стран.

ИКБ, рассчитываемый по методике, предложенной известным американским специалистом М. Портером, отражает уровень развития компаний и состояние делового климата. В 2004 – 2005 гг. по ИКБ Россия занимала 61-е место, по ИПК – 70-е (при его расчете используются три дополнительных показателя, отражающие уровень технологического развития экономики, качество государственных институтов и макроэкономическую стабильность.

С 2006 г. вместо этих индексов будет использоваться интегральный индекс глобальной конкурентоспособности (ИТК – Global Competitiveness Index, GCI), определяемый с включением ряда дополнительных факторов, в том числе качества человеческого капитала. При расчете ИТК учитываются показатели, характеризующие уровень глобальной конкурентоспособности: развитие общественных институтов, инфраструктуры, эффективность товарных рынков, рынка труда и финансового рынка, емкость и открытость внутреннего рынка, развитие бизнеса, инвестиции, макростабильность, безопасность, состояние человеческого капитала.

Конкурентоспособность можно трактовать как синтез сравнительных и конкурентных преимуществ (страны, корпорации). Сравнительные национальные преимущества экономики России – дешевый труд, богатые природные ресурсы (35 % мировых запасов сырья), благоприятные географические (50 % черноземов мира), климатические и инфраструктурные факторы. Конкурентные преимущества – это научно-технический и образовательный потенциал, новые технологии и инновации на всех стадиях производства и продвижения товара.

Сегодня страны могут поддерживать промышленный рост только в том случае, если ключевые игроки – корпорации – способны создавать и развивать конкурентные преимущества. Внешняя среда отражает сложные взаимодействия между стимулами, факторами рынка и теми общественными институтами, с которыми контактирует предприятие.

Стимулы – это сигналы, исходящие от рынка: конкурентное давление в отрасли, стране и за ее пределами, перспективы роста и т.п. Рыночные факторы включают все затраты на нужды предприятия – от информации и капитала до расходов на рабочую силу, комплектующие и инфраструктуру. Общественные институты – это «правила игры» (законы и культурные нормы), опосредующие факторы (стандарты, качество, обучение и т.п.), которые дополняют или включают в себя рыночные факторы.

В каждой стране существует свой набор стимулов, факторов и общественных институтов, зависящий от ее исторических, политических и других традиций.

Для российских компаний в последнее время следует выделить несколько новых факторов, которым ранее не придавалось особого значения, – корпоративная социальная ответственность бизнеса, трансакционные издержки, сделки слияний и поглощений. Бизнес вынужден строить свои стратегии с учетом возникающих внешних сигналов, адекватно на них реагируя.

Тезис о социальной ответственности корпораций для стран Запада привычен, причем, он трактуется не в альтруистическом ключе, а с позиций рациональности. Понимание того, что хорошее корпоративное управление, а следовательно, обеспечение конкурентоспособности компании вне рамок социальной ответственности невозможно, приходит и в России [2].

Некоторые корпорации формируют конкурентные стратегии, создавая принципиально новые благоприятные возможности на рынке, или занимают те  его сегменты, которые оставались без внимания. Утверждается мнение, что в недалеком будущем конкурентные преимущества компаний будут измеряться не лучшими ценами или вариациями на тему уже известных продуктов, а новыми нишами – пусть даже самыми маленькими. Работа в узкой нише может оказаться более перспективной, чем погоня за лидерами большой индустрии.

Западные маркетологи любят говорить, что на постиндустриальных рынках продукты появляются на прилавках буквально на следующий день после того, как истекают сроки патентной защиты на аналогичные продукты, продвигаемые конкурентами. Правда, в большинстве своем новоявленные бренды не являются принципиально новыми. По определению Сэма Хилла, каждый год в американских супермаркетах появляется 32 025 новых товаров, 93,3 % которых – абсолютный дубликат того, что уже есть на полках [3].

Конечно, нишевой маркетинг – это удел среднего или мелкого бизнеса, но и корпорации, используя некоторые управленческие инструменты, в том числе аутсорсинг, могут «держать руку на пульсе» – опираясь на свои финансовые, производственные и технологические возможности запускать в серию успешный нишевой продукт или услугу.

Источниками технических идей и инноваций, лежащих в основе бурного роста мировой экономики, многие авторы считают мелкие фирмы, отдельных предпринимателей и независимых изобретателей. Однако подавляющая часть расходов на научно-технический прогресс и инновационную деятельность приходится отнюдь не на малые фирмы, а на крупные олигополистические предприятия. Это не означает, что крупные компании не эффективны в плане инноваций. Скорее речь идет о разных ролях, которые играют в этом процессе малые и большие фирмы, и о том, каким образом с помощью такой специализации достигается суммарный результат. Технический прогресс есть следствие усилий обеих инновационных групп.

В своем бестселлере «In Search of Excellence» («В поисках совершенства») Т. Питерс отмечает, что самым печальным фактом в деятельности крупных корпораций является утрата ими того, что когда-то послужило одной из важнейших причин их успеха, – стремления к инновациям. Если крупные компании и не сворачивают свою инновационную деятельность полностью, ее интенсивность, безусловно, резко снижается. Результаты одного из исследований, проведенного Национальным научным фондом США, свидетельствуют о том, что небольшие фирмы обеспечивают примерно в четыре раза больше инноваций на каждый доллар, вложенный в научные исследования и разработки, чем средние фирмы, и примерно в двадцать четыре раза больше, чем крупные [4].

Глобальные стратегии развития, как и виды деятельности, различаются не только по технологии, но и по экономическим результатам: технологически сложная деятельность приносит большие прибыли как на уровне компании, так и на уровне страны. Сложные промышленные виды деятельности предоставляют больше возможностей для овладения разнообразными передовыми навыками. Поэтому деятельность, связанная с активным использованием современных технологических разработок, обеспечивает больший поток инноваций, и это способствует быстрому росту производительности.

Россия еще не достигла постиндустриального уровня, так что проблемы, характерные для развитых стран, нас коснулись пока не в полной мере. Для компаний, действующих в условиях развивающейся экономики, по определению М. Портера, характерен «оппортунистический подход» [5]. Поиск новых возможностей можно вести в любых отраслях – определяющим фактором является рентабельность проектов, обеспечиваемая протекционизмом государства (через фискальную, валютную и таможенную политику, прямое и косвенное использование ресурса власти), низкими ценами на сырье, энергоносители и дешевизной рабочей силы. В развивающихся странах заработать можно на большинстве проектов.

Крупные российские конгломератные корпорации обычно конкурируют между собой и на внутреннем рынке. Производимые ими товары и услуги обычно имитируют продукцию западных и российских конкурентов, не достигая, по большому счету, конкурентоспособного уровня. Основным фактором конкурентной борьбы является цена. Следствием такого подхода неизбежно становится низкая производительность. В итоге акцент делается на трудоемких частях создания цепочки стоимости, поскольку рабочая сила стоит дешево, инвестиции в НИОКР и обучение персонала невелики, передовой опыт игнорируется. Такая стратегия дает возможность быстро и много заработать на первых парах, но не имеет перспективы.

Посмотрим, как развиваются китайские компании. До последнего времени считалось, что китайцы хорошо копируют, но не могут ничего создать сами. В последние годы все больше и больше китайских корпораций приобретают западные технологии, know-how, вкладывают значительные ресурсы в разработку новых товаров, конкурентоспособных на мировом рынке. Те же тенденции начинают прослеживаться и в России. Пока национальные компании были защищены от настоящей конкуренции – инновационная модель развития казалась излишне сложной и дорогой, но при формировании более открытой экономики (вступление во ВТО, конвертация рубля) приходит понимание неизбежности этого пути для тех, кто намерен успешно развиваться [6].

В ситуации снижения конкурентоспособности большинство топ-менеджеров используют традиционные стратегии реструктуризации, сокращения штатов, постановки новых целей, повышения качества и пр. Чаще всего этого оказывается достаточно, но ведь по сути миллионы и миллиарды, потраченные на все эти мероприятия, являются лишь «штрафом» за то, что менеджмент компании не смог предвидеть наступление проблем.

В 1990 г. почти 80 % опрошенных американских менеджеров высказали мнение, что к 2000 г. качество станет основным источником преимущества в конкурентной борьбе. Такой же ответ дала тогда едва ли половина японских менеджеров, хотя 82 % из них посчитали качество важным преимуществом. В начале XXI в. на первое место японцы поставили способность создавать принципиально новые продукты и виды бизнеса. Означает ли это, что они теперь игнорируют качество? Конечно, нет. Но теперь они считают качество лишь ценой проникновения на рынок. Эти японские менеджеры осознали, что завтрашние преимущества в конкурентной борьбе обязательно должны отличаться от сегодняшних [7].

К сожалению, большинство российских компаний и сейчас строят стратегии развития по преимуществам 10-летней давности, и это говорит об отсутствии стратегического видения.

Известные американские исследователи в области стратегического менеджмента Г. Хамел и К. Прахалад предлагают свою схему функционирования корпорации, способной к изменениям (рисунок).

Поиск конкурентоспособности корпорации

Они предлагают сначала сформулировать некую воодушевляющую мечту, к которой компания начнет стремиться. Это будет стратегическим намерением, краеугольным камнем стратегической архитектуры. Именно честолюбивые стратегические намерения заряжают компанию эмоциональной и интеллектуальной энергией. Стратегические намерения подразумевают отрыв целей от имеющихся ресурсов организации, тогда как в традиционном понимании стратегия концентрируется на «подгонке» существующих ресурсов к возникающим возможностям.
Итак, конкурентоспособность необходимо рассматривать как интегрированный показатель успешного функционирования корпорации.
Основные факторы конкурентоспособности страны или крупной корпорации (суть связки «инновационность – конкурентоспособность») заключаются в способности бизнеса вводить новшества и модернизироваться; добиваться конкурентных преимуществ посредством инноваций; в осознании факта, что основой конкурентной борьбы все в большей мере будет служить создание и освоение знаний; в понимании того, что конкурентные преимущества возникают в результате длительных улучшений.
Хотя каждая успешная компания применяет свою собственную стратегию, глубинные принципы эволюции таких компаний по сути одинаковы. Они осваивают новые методы достижения конкурентоспособности или находят лучшие способы конкурентной борьбы при использовании старых способов. Инновации могут заключаться в новом дизайне продукта, новом процессе производства, новом подходе к маркетингу, новой методике повышения квалификации работников или в реорганизации.
У компаний зачастую не бывает лучшей альтернативы, чем поиск долгосрочного союзника или партнера. Большинство слияний и поглощений преследуют хотя бы одну из четырех групп целей, направленных на повышение конкурентоспособности компании: защитные, инвестиционные, конкурентные или информационно-технологические. Но независимо от тактических задач, поставленных менеджментом компании, стратегия должна всегда быть инновационно направленной [8].
В большинстве своем инновации оказываются достаточно простыми, основанными скорее на накоплении незначительных улучшений, чем на крупном технологическом прорыве. Топ-менеджеры корпораций должны быть склонны к инновациям в своей повседневной профессиональной деятельности, чтобы успешно вести конкурентную борьбу в постоянно меняющейся среде, реализуя все имеющиеся возможности, потому что процессы управления инновационными проектами являются важнейшей составной частью инноватики.
Развитие возможностей в значительной степени обусловлено той средой, в которой действует предприятие, рыночными, политическими и технологическими сигналами, макроэкономическими переменами, перспективами роста, состоянием национальной безопасности и обеспечением прав на материальную и интеллектуальную собственность. Для создания и усиления новых возможностей предприятиям необходимы поступления (финансы, навыки, машины, информация и знания), которые должны соответствовать быстрым техническим переменам и условиям жесткой конкуренции. Таким образом, создание возможностей требует взаимодействия между различными агентами. В этой связи поощрение динамичной конкурентоспособности для России (да и для всех развивающихся стран) становится политической проблемой.
Внедрение инноваций и обучающих моделей предполагает наличие единой системы стимулов, факторов и организаций, на которые компании реагируют, пытаясь развить свои технологические возможности. В зависимости от качества, плотности и характера связей между элементами подобные системы могут существенно отличаться по способности стимулировать или замедлять нововведения и обучение. Их эффективность также зависит от политики правительства, которое может улучшить отдельные элементы системы и, что еще более важно, сформировать согласованную стратегию промышленного и технологического развития.
На наш взгляд, Правительство РФ, реализуя поставленную президентом задачу повышения конкурентоспособности страны, российского бизнеса, должно продекларировать и открыто реализовать ряд своих ключевых компетенций:
1. Формирование приоритетов для политического вмешательства в соответствии с общей концепцией развития конкурентоспособных отраслей.
Ресурсы (финансовые и человеческие) неизбежно ограничены даже в богатых странах. Поэтому необходимо мобилизовать ресурсы и определить приоритеты в соответствии с общим видением перспектив национального развития и условиями конкретной страны. Внимание, прежде всего, следует уделять нововведениям, специализированным навыкам и инфраструктуре (в более развитых странах) или созданию компетенций для начального этапа развития, усилению ресурсной базы и трудоемких отраслях промышленности, усовершенствованию более мелких предприятий, развитию базисной инфраструктуры (в развивающихся странах). В августе 2005 г. В. Путин объявил о создании инвестиционного фонда, право распоряжения средствами которого принадлежит лично главе государства. Хотелось бы надеяться, что на этот раз мы сможем использовать благоприятную мировую ситуацию для действительно инновационных структурных изменений.
2. Использование и формирование национальных ресурсов с помощью зарубежных источников в глобальной цепочке создания добавленной стоимости.
Наиболее эффективно объединение технологических ресурсов в цепочке создания добавленной стоимости. Важно четко понимать природу каждой цепочки и возможности ее основных участников. Но поддержание связей требует создания дополнительных условий. Стратегии связей и усиления опять-таки будут варьировать в зависимости от уровня промышленного развития и национальных приоритетов. Страны с сильной промышленной и технологической базой могут в качестве примера взять стратегии, выбранные азиатскими «тиграми». Те, чья база слабее, должны использовать более умеренные стратегии, тем самым помогая крупным компаниям и их группам взаимодействовать с глобальными игроками и постепенно продвигаться вверх по цепочке создания добавленной стоимости с помощью прямых иностранных инвестиций. В качестве удачного примера можно привести открытие в России крупнейшими западными корпорациями автосборочных предприятий, степень локализации которых в соответствии с договорами будет увеличиваться.
3. Постоянная координация общей концепции развития, структурных условий и механизмов.
Стратегия усиления конкурентоспособности включает тесную координацию планов, обеспечение структурных условий и использование соответствующих механизмов. Ее проведение относится к компетенции министерств и правительственных ведомств и может дать эффект, если механизмы четко разработаны и те, кто принимает решения, достигли консенсуса в вопросе о приоритетах и конкретных действиях. Формулирование стратегии и координация развития промышленных структур на официальном уровне особенно необходимы, когда в стране происходят крупные политические перемены. В такой ситуации следует начинать со значительных структурных изменений, и та реформа Правительства РФ, которая пока никак не может завершиться, не выглядит искомым этой серьезнейшей задачи. Вопрос перераспределения функций, в том числе дублирующих, и права принятия решений в какой-то момент может оказаться ключевым.
4. Приобретение конкурентоспособных навыков, знаний и управленческих компетенций.
Для реализации стратегии потребуются новые навыки, знания и компетентные чиновники. Частный сектор может внести большой вклад в проектирование и осуществление политики, освобождая правительство от многочисленных трудностей, связанных со сбором и анализом данных. Действительно, у частного сектора больше возможностей для оценки производительности, технологических и рыночных тенденций на конкретном рынке. Правительство же должно четко сформулировать видение перспектив развития страны и обеспечить стратегические и структурные условия.
5. Привлечение ключевых действующих лиц международного сообщества для формулирования стратегии.
Это позволит получить и проанализировать ценную информацию о производительности, учреждениях и политике других государств. Многие исследования, посвященные путям повышения конкурентоспособности, широко доступны. Технологические и обучающие учреждения часто готовы оказывать помощь или продавать свои услуги. Государственные и международные агентства предоставляют техническую помощь, привлекая промышленных экспертов. Консультанты проводят анализ конкурентоспособности в целом и отдельных ее составляющих. Их помощь обходится недешево, но они располагают множеством данных и солидным опытом. Кроме того, существует необходимость в аналитической поддержке правительств, особенно для оценки различных стратегических подходов и опыта других стран.
Необходимо сосредоточиться на создании ориентированной на будущее корпоративной стратегии. Для расширения стратегического видения менеджменту компаний надо перейти к новому пониманию стратегичности. Вопрос не в том, как добиться максимальной доли и прибыли в сегодняшнем бизнесе, а в том, чем компания хочет стать через десять лет, какие новые компетенцией следует создавать. Компаниям необходим новый процесс разработки стратегии, более исследовательский и менее традиционный.

Литература
1.  www. weforum.org
2. Батаева Б. Социальная ответственность как фактор повышения конкурентоспособности компании // Консультант директора. 2004. № 14.
3. Хилл С. 60 трендов за 60 минут. М.: Крылов, 2004.
4. Питерс Т.Дж., Уотерман Роберт Х. мл. В поисках совершенства. М.: Вильямс, 2005.
5. Белковский А.Н. Конкурентная стратегия и Россия (точка зрения Майкла Портера) // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. № 4, 5.
6. Гурков И., Аврамова Е., Тубалов В. Конкурентоспособность и инновационность российских промышленных предприятий // Вопросы экономики. 2005. № 2.
7. Хамел Г., Прахалад К. Конкурируя за будущее. М.: Олимп-Бизнес, 2002.
8. Рид С.Ф., Лажу А.Р. Искусство M&A. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.