Резкое усиление конкуренции в банковском бизнесе, новые требования к банкам со стороны клиентов, которые требуют повышения качества услуг, более удобных методов выполнения текущих операций (телефонные услуги, банкоматы с расширенной функциональностью) – реалии сегодняшнего дня.

Ранее кредитные организации, позиционируя себя как универсальные, по сути предлагали услуги всем категориям клиентов – и корпоративным и частным. Конкуренция на рынках банковского сектора, необходимость учета собственных возможностей и потенциала вынуждает банки либо фокусироваться на неких целевых группах клиентов (характерный пример – ВТБ и ВТБ-24), либо предоставлять конкретные финансовые услуги целевым группам клиентов (средние и мелкие региональные банки). Для выявления привлекательных клиентских сегментов, оценки потребителей клиентов, а также разработки специальных услуг, удовлетворяющих их запросы (новые виды вкладов, новые виды платежных услуг на основе современных технологий, оптимальные схемы расчетно-кассового обслуживания и т.д.) необходимы существенные капиталовложения.

Обладая более широким перечнем финансовых продуктов и услуг вкупе с конкретными знаниями клиентской базы (сегментация, предпочтения, потребности), банк сможет найти нужные подходы и установить новые взаимоотношения с наиболее выгодными клиентами, обеспечить увеличение прибыли. Успешное взаимодействие с клиентами и внешней средой – чрезвычайно значимый фактор для банковского бизнеса. В условиях конкуренции банк в значительной степени зависит также от маркетинговой информации, соответствия возможностей требованиям к информационным системам, лояльности к банку со стороны всех заинтересованных сторон. Залог успешности бизнеса помимо этих факторов – способность привлекать работников к реализации долгосрочных стратегий.

Очевидно, что для проведения таких мероприятий, а также для сохранения конкурентных позиций (увеличение доли рынка) необходимо внедрение новых технологий не только в сфере привлечения и обслуживания клиентов, но и, что самое важное, – в сфере стратегического планирования бизнеса. Между тем, использование традиционных финансовых показателей, построенных на основе данных системы бухгалтерского учета и финансовой отчетности, для целей принятия управленческих решений выявляет их ограниченность.

Одна из причин слабости данного подхода заключается в историческом характере используемых показателей (характеризуют состояние системы в прошлом), что значительно усложняет их применение для разработки и принятия стратегических решений. Потребителями аналитических данных, построенных на основе традиционного бухгалтерского учета, в большей мере являются внешние организации (Центральный банк), призванные контролировать состояние кредитной организации и разработавшие для этих целей специальную систему индикаторов (нормативов), формирующихся на базе данных бухгалтерского учета. Но для менеджмента и внешних инвесторов такие данные представляют интерес только в связи с соответствием индикаторов требуемым значениям. Бухгалтерский баланс тогда станет полезным источником информации для внешних инвесторов, когда балансовая стоимость активов будет адекватно отражать рыночную стоимостью. В реальности же эти показатели не совпадают, и довольно ощутимо.

В качестве примера можно привести данные сопоставления рыночной и балансовой стоимости 3500 американских компаний на протяжении двух десятков лет [3]. (Безусловно, российский бизнес самобытен, но мировой опыт показателен и поучителен.) В 1978 г. эти показатели были очень близки – балансовая стоимость соответствовала в 95 % случаев рыночной, но в начале 1998 г. они не совпадали в принципе – балансовая стоимость составляла лишь 28 % от рыночной стоимости. Разрыва между рыночной и балансовой стоимостью объясняется увеличением роли нематериальных активов (сильный узнаваемый брэнд, знания и опыт ключевых сотрудников, отношения с клиентами и партнерами, использование передовых технологий, репутация компании, список ее клиентов, потенциал развития и т.д.).

Однако если рассматривать стратегическую задачу только с позиций теории менеджмента (управление банком посредством управления персоналом с целью решения внутриорганизационых задач) или только с позиций маркетингового подхода (решение вопросов взаимодействия с внешней средой), то ее анализ, как и способ ее достижения, будет односторонним и усеченным.

Таким образом, сегодня актуален вопрос о поиске новых средств оценки стоимости бизнеса и эффективности деятельности, учитывающих стоимость нематериальных активов.

Если говорить о ретроспективе моделей измерения и оценки результатов деятельности предприятий, можно обратиться к 20-м г. XIX в. – именно тогда появились и впоследствии распространились практически во всех странах с рыночной экономикой простые модели оценки стоимости и эффективности работы, основанные на анализе финансовых показателей (в частности, показатель ROI – return-on-investment – рентабельность инвестиций).

Возросшая зависимость от нематериальных активов стала основным толчком к поиску механизмов управления с использованием неденежных показателей. В 70–90-е гг. появились другие концепции, базирующиеся на показателях:

– EPS – effective-profit-share – чистая прибыль на одну акцию;
– P/E – соотношение цены акции и чистой прибыли;
– М/В – соотношение рыночной и балансовой стоимости акций.

В последние 20 лет появились и используются такие модели определения стоимости и эффективности деятельности фирмы как:

– ROE – рентабельность акционерного капитала;
– RONA – рентабельность чистых активов;
– сash flow – денежный поток;
– EVA –экономическая добавленная стоимость;
– EBITDA – прибыль до выплаты процентов, налогов и дивидендов;
– MVA – рыночная добавленная стоимость;
– BSC – сбалансированная система показателей;
– TSR – Показатель совокупной акционерной доходности;
– CFROI – денежный поток отдачи на инвестированный капитал.

Для так называемого клиентоориентированного подхода, характерен целый комплекс показателей,  а именно:

– индексы потребительской удовлетворенности и воспринимаемой потребительской ценности;
– налаживание и развитие сетевых взаимоотношений с потребителями и поставщиками (поскольку это важный ресурс организации, залог будущих продаж и прибылей, а следовательно, это существенная часть стоимости бизнеса). Данный показатель характеризует потребительскую базу, партнерские отношения и т.д.;
– ориентация на процесс и качество как критически важные факторы успешного бизнеса (TQM и BPR);
– оценка человеческих ресурсов, стоимость «интеллектуального капитала» и др.

Сбалансированная система показателей явилась результатом исследования, проведенного в 1990 г. Институтом Нолана Нортона (Nolan Norton Institute, США) по теме «Показатели деятельности организации будущего». К тому времени принятые подходы к оценке деятельности фирмы, основанные в первую очередь на финансовых показателях, уже устарели и, по мнению участников исследования, даже тормозили развитие организаций. Руководил проектом Дейвид Нортон, директор Института Нолана Нортона, а Роберт Каплан был научным консультантом. Исследования проводились на базе 12 крупных американских компаний – производственных и сервисных, тяжелой индустрии и высоких технологий, представители которых ежемесячно участвовали во встречах, на которых обсуждались различные модели оценки деятельности предприятия, призванные учитывать интересы всех заинтересованных сторон – акционеров, потребителей, партнеров, кредиторов.

Среди показателей, которые рассматривались для использования помимо традиционных, были также показатели производительности и качества, создания стоимости для акционеров, эффективности разработки новых продуктов, оперативности доставки товара или услуги клиенту и т.д. Все участники исследования согласились в том, что оптимальной является многофункциональная система оценки деятельности.

Итогом исследования стала сбалансированная система показателей (ССП), построенная на основе четырех главных составляющих:

– финансовой (оценка акционерами и инвесторами);
– клиентской (оценка клиентами);
– внутренней (оценка внутренних бизнес-процессов, способствующих усилению конкурентных позиций);
– обучения и развития персонала, цели и задачи которого отражаются финансовыми и нефинансовыми показателями.

В названии концепции отражен баланс, равновесие между долгосрочными и краткосрочными целями, внешними и внутренними факторами деятельности, финансовыми и нефинансовыми показателями. Эффективность использования ССП была подтверждена в результате ее внедрения в нескольких компаниях – участницах исследования. В декабре 1990 г. работа по созданию концепции оценки деятельности организации была успешно завершена с положительным результатом. К 2000 г. большинство фирм в США, Великобритании и Скандинавии уже использовали или, по крайней мере, собирались использовать в ближайшем будущем ССП.

Существует свыше ста вариантов реализации ССП программно-техническими средствами. За какие-нибудь десять лет концепция ССП завоевала признание и стала широко применятся в бизнесе и даже в правительственных кругах в качестве нового подхода к управлению. ССП является удобным шаблоном для построения и описания стратегии и способов ее выполнения. Эффективность применения ССП, как доказано, зависит от:

– информированности менеджеров и персонала организации относительно ее стратегических намерений, мобилизации их на выполнение принятых стратегических направлений;
– концентрации внимания топ-менеджемента организации на стратегической деятельности, а не на выполнении текущих целей (развитие компетенции, взаимоотношений с потребителями, информационных технологий, нацеленность на потенциальные выгоды);
– анализа и поощрения деятельности персонала, ориентированного на результат.

Использование указанных факторов крайне важно для компаний, стремящихся к долгосрочной рентабельности. Для согласования стратегических планов и текущих задач, для эффективного контроля исполнения руководителям необходимы инструменты и показатели оценки нематериальных активов, отличные от традиционных денежных измерителей.

Универсальность ССП, возможность ее применения в любой сфере бизнеса, управления, заключается в том, что она объединяет показатели, связанные причинно-следственными связями, характеризует стратегию организации (каким образом инвестиции в различные сферы деятельности (в переобучение персонала, информационные технологии, инновационные продукты и услуги) способствуют кардинальному улучшению финансовой деятельности).

Причинно-следственность ССП объясняется самой организацией процесса управления включающего:

– планирование и постановку целей;
– выполнение планов;
– контроль достижения поставленных целей;
– корректировку бизнес-планов в связи с изменением внутренней и внешней среды).

Последний этап управления становится более значимым, чем целеполагание. Зачастую большое внимание уделяется именно разработке стратегии, задач, бизнес-планов, при этом стратегии придается статус неприкосновенности и неизменяемости. Более того, много времени отнимают внутрикорпоративные разбирательства на тему: «кто виноват в невыполнении плана», хотя такого рода «заботы управления» крайне далеки от стратегического управления. Задача стратегического управления, как и любого другого управления с контуром обратной связи (после целеполагания) – определение величины отклонения от цели и формирование новой цели (если прежняя успела потерять свою актуальность).

Рассмотрим четыре классических элемента сбалансированной системы показателей применительно к кредитной организации (рисунок).

1. Финансы

Цели: увеличить рентабельность, повысить эффективность работы банка в целом.

Показатели: рост доходов, сокращение издержек.

Задачи: расширение структуры доходов, изменение издержек обслуживания и т.п.

Источниками для расчета показателей являются показатели деятельности банка на основе данных бухгалтерского и управленческого учета: отчета о прибылях и убытках, нормативов, различных оценок по РСФО или МСФО.

2. Клиенты

Цель: повышение авторитета банка в глазах клиентов, рост степени удовлетворенности клиентов за счет оказания услуг высокого качества.

Показатели: сохранение клиентской базы увеличение доли сегмента рынка.

Задачи: изучение предпочтений клиентов, увеличение степени их удовлетворенности за счет расширения ассортимента услуг и повышения уровня обслуживания.

Для анализа применяются количественные характеристики, описывающие клиентский сегмент (доля и объем целевого сегмента, количественные параметры бизнеса клиентов и т.д., обновляемость клиентской базы, доходность клиентов, востребованность услуг банка клиентским сегментом), а также качественные (степень удовлетворенности клиентов от услуг и персонала банка, востребованность инноваций клиентами, восприятие клиентами бренда банка – прямая ассоциация с такими характеристиками как надежность, известность, стабильность, доступность и пр.).

3. Внутренние бизнес-процессы

Цель: сократить время обслуживания клиента, выполнения запросов (заявок), минимизировать операционные проблемы, создавать инновационные услуги.

Показатели: рост количества трансакций, договоров, уменьшение количества ошибок при обслуживании, повышение доход от предоставления новой услуги.

Задачи: изучить клиента. Перевести клиентов на более экономичные способы обслуживания, изменить формы обслуживания, ввести перекрестное обслуживание, Гибкое обслуживание, включая новые рынки.

Показатели здесь сосредоточены на оценке внутренних процессов, от которых в большой степени зависит удовлетворение потребностей клиентов и достижение финансового плана. Перестройка технологии обслуживания (раньше банк – это конвейер: узкая специализация обслуживающего персонала, многоэтапные цепочки обслуживания, сегодня – комплексное обслуживание, принцип «одного окна») – необходимое условие сохранения конкурентоспособности.

4. Обучение и развитие

Цель: повышение эффективности работников.

Показатели: соответствие ношение личных целей целям банка, изменение дохода на одного сотрудника.

Задачи: предоставление стратегической информации.

Персонал – один из важнейших элементов инфраструктуры, обеспечивающий прибыльность бизнеса в долгосрочной перспективе. Возможности людей ограничены, поэтому необходимо инвестировать в переобучение персонала, совершенствовать информационные технологии и системы, повышать удовлетворенность персонала и снижать текучесть кадров. Необходим индивидуальный план развития и продвижения менеджеров среднего звена, работающих с клиентами, отвечающих за вопросы ликвидности и планирования.

Применение сбалансированной системы показателей – это процесс реализации стратегии, которая уже сформулирована.

Концепцию ССП надо рассматривать скорее не как систему показателей, а как всеохватывающую систему управления; по сути, это средство стратегического управления на долгосрочной основе [5].

Сбалансированная система показателей

Таким образом, cистема сбалансированных показателей является эффективным инструментом реализации стратегии организации, в том числе кредитной.

В число компаний, использующих сбалансированную систему показателей, входят Coca-Cola, Xerox, Volvo, British Telecom, Skandia, Elektrolux, NatWest Life и многие другие.

Достаточно очевидно, что применение сбалансированной системы показателей в банковском бизнесе обеспечит успешность и прибыльность кредитных организаций в долгосрочной перспективе.

Литература

1. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Организация, ориентированная на стратегию: Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей: Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2004. 416 с.
2. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей: От стратегии к действию: Пер. с англ. 2-е изд, испр.и доп. М.: Олимп-Бизнес, 2004. 320 с.
3. Траут Дж., Ривкин С. Дифференцируйся или умирай. СПб.: Питер, 2003. 224 с. (Серия «Деловой бестселлер»).
4. Кравченко А.И. История менеджмента: Учеб. пособие для вузов. 4-е изд. М.: Академический проект; Трикста, 2004. 560 с. (Серия Gaudeamus).
5. Дьячков Н.Ф. Сбалансированная система показателей как инструмент стратегического развития предприятия в условиях российской действительности // Маркетинг и маркетинговые исследования. 2005. № 3(57).