Опыт реформирования одного из крупнейших оборонных предприятий Новосибирска НПО «Сибтекстильмаш» и поэтапной реструктуризации его правопреемника Федерального государственного унитарного предприятия «Сибтекстильмаш Спецтехника Сервис» (ФГУП «ССС»), представляется очень интересным сам по себе, так как это предприятие опробовало несколько видов реструктуризации, и может помочь при анализе ситуации, сложившейся на многих предприятиях ОПК России.

Актуальность реформирования предприятий реального сектора экономики

Экономические реформы 90-х г. весьма существенно повлияли на предприятия ОПК, функционирующие в трансформационной экономике страны. Преобразования на микроуровне проводились по ряду направлений:

– изменение формы собственности, что означало, в частности,  отказ государства от ряда предприятий, выполняющих оборонный заказ;
– значительное уменьшение (в объемах) и снятие государственного оборонного заказа с оставшихся в государственной собственности предприятий;
– изменение целей и приоритетов деятельности предприятий ОПК в связи с переходом к рыночным условиям хозяйствования;
– изменение структуры ОПК и преобразование предприятий в связи с переходом от отраслевого принципа управления к корпоративному [4].

В целях ускорения структурной перестройки экономики, повышения эффективности работы предприятий в рыночных условиях было принято Постановление Правительства РФ от 30.10.98 г. № 1373 «О реформе предприятий и иных коммерческих организаций», в котором говорилась, что для устранения негативных тенденций в хозяйственной сфере необходимо сконцентрировать внимание на обеспечении эффективного развития предприятий как основного структурообразующего элемента экономической системы России. Заявлялось также, что изменение среды функционирования предприятий остается основным направлением реформы, но оно должно быть дополнено стимулированием внутренних преобразований. Поэтапный стимулируемый государством процесс перехода предприятий на общепринятые в рыночной экономике принципы и должен составить содержание процесса их  реформирования.

Целью реформирования предприятий является их реструктуризация, способствующая улучшению управления, повышению эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, росту производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности [2].

Отметим, что необходимость в реструктуризации возникает не только у неблагополучных организаций, но и у вполне процветающих. Дальновидные их руководители понимают, что быстрый рост оборота, заметное повышение уровня жизни работников могут означать «синдром большого бизнеса» – неадекватность системы управления новым масштабам деятельности – и служить предвестником кризисной ситуации. Так что для большинства организаций России, в том числе и предприятий ОПК, глубокая реструктуризация с пересмотром стратегии развития и разработкой бизнес-плана или инвестиционной программы  является важнейшей задачей [4].

Начальный этап реформирования НПО «Сибтекстильмаш»

В 1990-е гг. научно-производственное объединение «Сибтекстильмаш», как и многие предприятия реального сектора экономики страны, попало в разряд неплатежеспособных. Резкое сокращение госзаказа, распад СССР и выход из его состава основных потребителей продукции гражданского назначения НПО, нерасчеты за произведенную продукцию, высокая степень износа основных фондов, неумение работать в новых для себя рыночных условиях, отток квалифицированных кадров стали причинами кризиса. Чтобы реанимировать предприятие, нужны были нестандартные управленческие решения.

С 1995 г. началось реформирование НПО «Сибтекстильмаш» путем разделения по видам бизнеса, и в результате в 1996 г. появились два новых предприятия. Одно из них, ОАО «Сибтехномаш», стало выпускать продукцию только гражданского назначения (производить запасные части и ремонтировать ткацкие станки). Другое, ФГУП «Сибтекстильмаш Спецтехника Сервис», стало правопреемником НПО, взяв на себя обязательства НПО «Сибтекстильмаш» и большую часть его имущественного комплекса. За ФГУП «ССС» остались госзаказ, производство баллонов высокого давления, инструментальное производство, энергетическое и автотранспортное хозяйства, большая часть территории.

Итогом первого этапа реформирования стало улучшение финансового положения вновь созданных юридических лиц, снижение издержек, привлечение  новых партнеров. Однако за ФГУП оставалась большая дебиторская задолженность, задолженность по заработной плате, частично – задолженность внешним кредиторам и самое главное – по обязательным платежам в бюджет.

Второй этап реформы – финансовое оздоровление ФГУП «ССС»

Основной целью реструктуризации ФГУП «ССС» было повышение платежеспособности предприятия, то есть его рыночной стоимости. Необходимо было рассчитаться с персоналом, снизить дебиторскую задолженность и попытаться реструктурировать кредиторскую задолженность перед федеральным бюджетом, а также развить инновационную деятельность.

Собственниками ФГУП «ССС» являются Мингосимущества РФ и Агентство по боеприпасам РФ. Предприятие действует на основании устава, утвержденного приказом Минэкономики РФ от 25.03.99 г. № 124. Имущество предприятия является федеральной собственностью и принадлежит ему на праве хозяйственного ведения. На момент создания его уставный фонд составлял около 115 млн руб. Поскольку одним из основных видов деятельности являлось производство и реализация продукции специального назначения, предприятию были переданы в хозяйственное ведение мобилизационные фонды, доля которых в имуществе составляла 92 %. В структуре основных средств 54 % составляли объекты недвижимости с износом 60 %, транспорт (2 %) с износом 50 % и (44 %) машины, оборудование и вычислительная техника с износом 70 %. Доля оборотных средств в имуществе составляла 22 %, а доля незавершенных капитальных вложений 3,4 %. Показатели платежеспособности были ниже нормативных: коэффициент текущей ликвидности 0,49; коэффициент срочной ликвидности 0,29; коэффициент общей платежеспособности 0,5.

С такими показателями рассчитывать на достижение поставленных целей без разработки и реализации плана финансового оздоровления не представлялось возможным. Специалистами экономического блока предприятия такой план был разработан в расчете три года. Суть его заключалась в получении «быстрых денег» за счет собственных резервов предприятия. Предполагались следующие меры:

– оптимизация производственных площадей и сдача в аренду невостребованных;
– вывод из состава мобилизационных мощностей имущества и его продажа;
– вывод непрофильных активов;
– участие в инновационных проектах областной администрации;
– диверсификация производства.

К 2000 г. предприятие, реализуя план финансового оздоровления, организовало производство и реализацию противопожарной техники, инструмента, товаров народного потребления, стало практиковать оказание услуг по теплоснабжению, энергоснабжению, транспортных услуг, оптово-розничную торговлю. Только с 1999 по 2000 г. объем производства вырос на 68 %, за счет использования материалов заказчика доля материальных затрат в общей сумме затрат снизилась с 63 % до 48 %, участие в областном энергетическом эксперименте позволило уменьшить долю энергозатрат в общей сумме затрат с 14 % до 12,5 %. В результате себестоимость продукции уменьшилась на 1200 тыс. руб.

Выручка от реализации продукции и услуг увеличилась на 35 %, ускорилась в 1,53 раза оборачиваемость дебиторской задолженности, что сократило период ее оборота на 27 дней, оборачиваемость оборотных активов увеличилась в 1,3 раза, незавершенные капитальные вложения сократились на 22 %. Предприятие впервые сработало с прибылью 3,5 млн руб., которая частично была направлена на расчеты с бюджетом, персоналом и освоение новой техники.

ФГУП «ССС» было включено в план реструктуризации задолженности перед федеральным бюджетом согласно Постановлению Правительства РФ от 03.09.99 г. № 1002 и вскоре реструктурировало свою задолженность в размере 8,3 млн руб., включая пеню [5]. Улучшились показатели платежеспособности: коэффициент текущей ликвидности вырос до 0,69, коэффициент срочной ликвидности до 0,62 и коэффициент платежеспособности до 0,68.

Как видно, направление было выбрано правильное, и реализация плана финансового оздоровления принесла свои плоды, но показатели платежеспособности, кроме последнего, все еще были ниже нормативных, то есть оборотных средств предприятию по-прежнему не хватало, а кредиторская задолженность росла. Поэтому было принято решение о продолжении реструктуризации.

Третий этап реформы – реструктуризация ФГУП «ССС» и ее особенности

Сложность этого этапа реформирования состояла в том, что руководители не имели достаточных знаний и опыта реструктуризации. Копирование практики других предприятий в силу особенностей ФГУП «ССС» не представлялось возможным. Поэтому было принято решение обучить руководителей всех уровней и воспользоваться услугами специалистов консалтинговой фирмы.

Из всего множества фирм, работающих на рынке консалтинговых услуг, был выбран Международный центр управленческого и инвестиционного консультирования IMI CONSULTING, действующий при Международном НИИ проблем управления (Москва), использующий в своей работе самые эффективные методы из арсенала мирового опыта менеджмента и консалтинга. Ежегодно Центр консультирует 30–40 предприятий России с выездом на место.

Руководителей и главных специалистов ФГУП «ССС» в течение шести дней с отрывом от производства обучали разработке стратегии развития предприятия,  методам реформирования и оздоровления, правилам разработки маркетинговой, имущественной и кадровой политики, приемам делового общения и психологии. Результатом обучения стала разработка шести бизнес-проектов (по числу групп), из которых были выбраны два наиболее удачных. Основной проект предусматривал реструктуризацию имущественного комплекса в форме выделения нового предприятия, другой рассматривался как альтернативный. Оставалось определить пути реализации, создать так называемую модель поведения предприятия.

Из теории и практики реструктуризации предприятий, использовавших технологию выделения, известны две модели[1]:

– жесткое выделение – самостоятельная работа нового юридического лицав рыночных условиях. Это возможно при наличии сторонних заказов для выделяемого подразделения и (или) альтернативных поставщиков. В этом случае могут создаваться дочерние фирмы, а активы остаются у головного предприятия и сдаются в аренду «дочкам»;
– нежесткое выделение – создание относительно независимого подразделения, которому передается часть управленческих функций, при этом выделяемая единица работает в основном на головное предприятие. Такая схема используется при отсутствии аутсорсинга на услуги.

После консультаций и обсуждения специфики предприятия была принята вторая модель – нежесткое выделение.

Цели выделения были следующие:

– создание на базе имущественного комплекса предприятия бизнес-единиц нового юридического лица, не обремененного долгами;
– вывод (выделение) в самостоятельные дочерние хозяйствующие субъекты непрофильных активов (упразднение собственных вспомогательных или сервисных подразделений);
– закрепление за каждым выделенным хозяйствующим субъектом пакета акций пропорционального «весу» этого субъекта в структуре предприятия.

Задачи выделения:

– концентрация головной структуры на основном бизнесе;
– повышение управляемости предприятия за счет сокращения количества подразделений и более четкого распределения ответственности;
– уменьшение издержек за счет изменения структуры затрат (из постоянных в переменные), повышение платежеспособности;
– снижение себестоимости продукции и укрепление позиций на рынке;
– повышение качества продукции.

Доводы «за» выделение: отсечение убыточных производств, что позволяет предприятию продолжать свою деятельность без кредиторской задолженности, то есть снизить затраты, а следовательно, и себестоимость продукции; повышение управляемости предприятия за счет оптимизации организационной структуры; концентрация усилий на основном бизнесе; расширение сегмента рынка с помощью дочерних и зависимых предприятий; диверсификация производства, увеличение прибыли, капитализация доходов и, как следствие, рост рыночной стоимости предприятия и его платежеспособности.

Негативные стороны выделения: риск попасть в ценовую зависимость от предоставляемых услуг, связанных с потерей вспомогательных производств (непрофильных активов), и возможная частичная потеря квалифицированного персонала, а также утрата ликвидных фондов [1].

Правила и этапы процедуры выделения установлены нормативными актами РФ. В соответствии с этими актами специалистами предприятия и консультантами IMI CONSULTING была разработана так называемая семиорбитная (поэтапная) схема реструктуризации имущественного комплекса ФГУП «ССС».

На первом этапе проводится анализ функционирования всех структурных подразделений по прибыльности, рентабельности (с помощью маржинального анализа) и обсуждается их необходимость (полезность) для предприятия в дальнейшем.

Второй этап – определение подразделений, которые будут выделены из состава предприятия.

Типичная производственно-технологическая структура большинства российских предприятий реального сектора экономики выглядит следующим образом:

Непрофильные производства (активы)

• Строительные подразделения
• Объекты соцкультбыта

Вспомогательные производства

• Транспортные подразделения
• Инструментальное хозяйство
• Ремонтные подразделения
• Энергохозяйство

Основные производства

• Металлургическое
• Механообрабатывающее
• Штамповочное
• Гальваническое
• Сборочное

Такая организационно-производственная структура имела место и на ФГУП «ССС» – негибкая, то есть плохо приспособленная к изменениям рынка. Было решено, что ее оптимизация достаточно быстро скажется на эффективности деятельности предприятия и приведет к значительным положительным результатам уже на первых этапах процесса [2].

При выделении из состава юридического лица одного или нескольких юридических лиц к каждому из них переходят те права и обязанности реорганизуемого юридического лица, которые предусмотрены разделительным балансом [1].

Непрофильные производства становятся первыми кандидатами на выделение по следующим причинам:

– у них нет прямой связи с производственно-технологическим процессом и изменение взаимоотношений с ними не несет угрозы основному производству;
–  в силу их универсальности эти производства с большой долей вероятности смогут обеспечить себя сторонними заказами;
– в непрофильных подразделениях занята небольшая доля работающих, что позволит избежать масштабного социального взрыва.

Вместе с тем при выделении непрофильных активов возникает целый ряд проблем, которые могут существенно усложнить данный процесс:

– сопротивление местной администрации, которой придется взять на себя обязательства по содержанию объектов социальной сферы;
– неразвитость механизмов трудоустройства работников, сокращенных в результате реорганизации производства.

Наличие в структуре предприятия вспомогательных производств объясняется неразвитостью рынка промышленного аутсорсинга. Так сложилось исторически, но не обусловлено объективной необходимостью. При наличии сторонних заказов вспомогательные производства вполне могут стать рентабельными,  то есть существовать не только за счет основного производства. Тогда их отделение способствовало бы повышению управляемости и привлечению инвестиций. Чаще всего выделяют транспортные, инструментальные и ремонтные подразделения, сложнее выделить энергохозяйство в силу его изначальной убыточности, причиной которой является регулируемое со стороны государства ценообразование на энергоносители, полное отсутствие альтернативных поставщиков и широкого рынка сбыта [3].

Вместе с тем выделенные в самостоятельные структуры вспомогательные подразделения не смогут сразу вписаться в рыночные отношения. Им нужны дотации, нужна другая помощь головного предприятия. Такие подразделения можно попытаться ориентировать на рыночные отношения, заставляя искать дополнительные источники доходов.

При выделении таких подразделений необходимо проанализировать:

– внутренние предпосылки (например, энергохозяйство бывает почти невозможно выделить в самостоятельную бизнес-единицу по объективным причинам);
– рыночную ситуацию (некоторые подразделения могут не найти внешнего покупателя);
– стратегию предприятия (возможность исключения подразделения из состава производственной организации без ущерба для последней) [3].

На третьем этапе из тех подразделений, которые определены на выделение, формируются центры финансовой ответственности (ЦФО). Это подразделения, входящие в состав предприятия, которые ведут самостоятельную хозяйственную деятельность и взаимодействуют с ним по системе субсчетов. В этот период ЦФО приобретают клиентуру, учатся быть конкурентоспособными, управлять финансами и отрабатывают структурную схему управления, то есть готовятся стать самостоятельными предприятиями. ФГУП «ССС» создало четыре ЦФО: ЗИМ – Завод инструментально-механический; «Охрана»; «Торговый дом» – магазины продуктовый, промтоварный и комбинат питания; «Транссервис» – гараж, депо с подъездными железнодорожными путями, отдел аренды и отдел снабжения.

На четвертый этап предприятие вышло через год работы. Право на самостоятельное существование доказали два ЦФО: ЗИМ и «Транссервис». Они были выделены в отдельные юридические лица и наделены имущественными комплексами. ЦФО «Охрана» согласно Федеральному закону «О федеральных государственных и муниципальных унитарных предприятиях» остался в составе ФГУП, а ЦФО «Торговый дом» как бесприбыльный и нерентабельный был распродан по подразделениям новым владельцам.

Произошла оптимизация организационной структуры управления ФГУП «ССС» и реструктуризация его имущественного комплекса – выведены непрофильные активы и созданы дочерние фирмы, прочно связанные с компанией. Это позволило материнской компании резко снизить затраты, уменьшить себестоимость основной продукции, повысить прибыльность и конкурентоспособность, тем самым увеличить свою рыночную стоимость. Предприятие стало привлекательным для инвесторов. Так, ОАО «Торжокпожтехника» – основной потребитель пожарной техники – вышло с предложением о создании совместного предприятия, и в настоящее время идет техническая проработка этого проекта.

Пятый этап характеризуется дальнейшим развитием дочерних фирм, появлением у них оборотного капитала, который направляется на выкуп основных производственных фондов у материнской компании и их обновление. ЗИМ, например, создал совместное с ЗАО «Пластмасса и упаковка» предприятие по производству пластмассовой упаковки и одноразовой посуды и сменил название на ООО «Проммастер», став фирмой со слабыми взаимосвязями с материнской компанией.

На шестой и седьмой этапы, характеризующиеся дальнейшим отделением и развитием дочерних фирм и, возможно, другими формами реструктуризации материнской компании, предприятие еще не вышло.

Таким образом, за время реструктуризации ФГУП «ССС» сумело разработать и реализовать новую, более эффективную систему бюджетирования, внедрить программный продукт «1С Предприятие», что позволило значительно сократить персонал аппарата управления и снизить накладные расходы, привлечь инвесторов и погасить большую часть кредиторской задолженности, то есть повысить свою рыночную стоимость.

В настоящее время ФГУП «ССС» готовится к смене формы собственности с государственной на акционерную.

Примечания

1. Белых Л.П. Реструктуризация предприятий: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
2. Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и управление стоимостью предприятия. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
3. Соболев В.Ф. Антикризисное и арбитражное управление предприятием: Сб. статей сотрудников и соискателей кафедры антикризисного управления НГУЭУ. Новосибирск, 2003.
4. Понамарев А.К Направление реструктуризации ОПК // Компас промышленной реструктуризации. 2003. № 6.
5. О порядке и сроках проведения в 1999 году реструктуризации кредиторской задолженности юридических лиц по налогам и сборам, а также задолженности по начисленным пеням и штрафам перед федеральным бюджетом: Постановление Правительства РФ от 03.09.99 г. № 1002.