Развитие предпринимательства в России обусловливает реализацию новых механизмов хозяйствования, необходимость переосмысления целей и задач, принципов и ценностных ориентиров в деятельности предприятий.
Наиболее готовые к цивилизованному ведению бизнеса предприятия осознали необходимость активного использования в своей деятельности таких инструментов, как бизнес-планирование, оперативный маркетинг, бюджетирование направлений развития и др., — гарантирующие успех продвижения на рынок.
Однако при создании консолидированного бизнес-плана (аналитического прогноза) развития фирмы часто возникают проблемы, которые можно представить следующим образом:
— Если бизнес-план делается по обязательству (указание сверху, внутрифирменное положение), но руководитель подразделения слабо представляет комплекс стратегических задач в целом, то возникают предельно формальные, нежизнеспособные «планы», не отражающие действительных возможностей фирмы и не являющиеся инструментом для реформирования деятельности. Они просто не нужны предприятию, это «бантик», дань требованию момента, попытка создания имиджа, не соответствующего действительному положению дел.
— Если руководитель подразделения является сильным лидером, способен увидеть цель и описать путь к ее осуществлению, может возникнуть реальный бизнес-план развития перспективного направления. Но если цель не согласована с общефирменными устремлениями или с высшим руководством, он, как правило, также обречен на неуспех.
Неуправляемость предприятия, как правило, вызывает у руководителей дискомфорт, желание волевым путем навести порядок либо разработать более совершенную структуру управления. Видимое свидетельство непонимания коллективом стратегии и идеологии фирмы — текучка кадров, снижение трудовой дисциплины, конфликты. Универсальный способ достижения единства внутри предприятия — в целях, способах работы с клиентами и поставщиками, во взаимоотношениях с нижестоящим персоналом, в морально-этических ценностях — это разработка общефирменной миссии, которая должна стать связующим и цементирующим элементом всех уровней персонала и всех бизнес-процессов.
«Миссия» — весьма «модный» атрибут современного предпринимательства. Однако лишь немногие субъекты бизнеса смогли ощутимо продвинуться в этом направлении. Большинство коллективов теряют интерес к этому уже на первых этапах, столкнувшись с серьезными и вполне объяснимыми трудностями. Основные проблемы первого этапа формулирования миссии достаточно стандартны и их легко классифицировать.
Первая группа проблем связана с отсутствием опыта у руководителей предприятий в разработке стратегии и формулировании миссии. Специалистов, вооруженных методикой и опытом подобной деятельности, можно найти только в консалтинговых фирмах. Однако поручить решение внутренней проблемы внешним консультантам часто кажется руководителю слишком рискованным мероприятием, обреченным на неудачу еще и потому, что идеология фирмы выстрадана и прочувствована командой менеджеров, они — носители идеологии, они достаточно амбициозны и культивируют «свое видение» проблем, не доверяя посторонним столь ответственное дело.
В данном случае, если цели четко выявлены, перевод их в стратегические планы силами коллектива предприятия будет успешным, если на первом же этапе будут разведены блоки стратегических задач по функциональным подразделениям и менеджерам, ответственным за успешное развитие конкретных направлений.
Напротив, если миссия и стратегия окажутся «не родными» данному предприятию, вряд ли у всех стратегических программ отыщутся «родители».
Вторая группа трудностей связана с психологическим барьером перед самой задачей — написанием миссии. С одной стороны, руководителю трудно заставить себя и своих подчиненных тратить значительное время на «сочинительство» в столь специфической сфере. С другой стороны, руководители боятся использовать имеющийся словарь, обыденные выражения для важных и судьбоносных формулировок. Страх, что миссия в исполнении руководителей предприятия будет выглядеть «кустарно», иногда оказывается значительным препятствием, мешающим приступить к данному процессу.
Третья группа проблем связана с механизмом обсуждения вариантов миссии внутри предприятия. Нет точного ответа на вопрос, каков оптимальный круг персонала для обсуждения миссии. Или же — каким образом следует обобщить различные варианты, чтобы прийти к итоговому, устраивающему большинство. Несомненно, в обсуждении должны принимать активное участие ключевые лица организации: владельцы и топ-менеджеры. Привлечение руководителей служб и главных специалистов также принесет пользу в дискуссии. Однако при превышении критической массы (числа привлеченных) обсуждение становится неконструктивным, затягивается и превращается в самоцель. Поводом для противоречий становятся несущественные нюансы в изложении, а иногда просто порядок слов или расставленные акценты. В такой ситуации трудно выбрать определенный вариант, не вызвав негодования какой-либо из групп. Поэтому еще на начальном этапе должен быть предусмотрен механизм выхода из дискуссии — момент “exit” (предположим, 2 месяца) —и перехода к выбору окончательного варианта с объявлением результатов группового обсуждения участникам дискуссии. Очень важно вовремя прекратить обсуждение, пока не потерян «запал» и люди не устали от споров. Ведущим принципом здесь должен быть принцип широкой демократии на регламентируемом этапе обсуждения и директивный принцип на стадии принятия решений.
Помимо определения круга лиц, вовлекаемых в процесс рождения миссии предприятия, важно также определить их роли. Например, роль одной из категорий участников — поставка информации по направлениям (эксперты). Другие нужны для «реализации принципа демократии», но их мнение не так уж и значимо при принятии окончательного решения. Эти две категории должны знать период “exit” и правила окончания «игры», но, в то же время, они должны чувствовать свою значимость и самостоятельность в процессе обсуждения. Если это удастся, они станут своеобразными «агентами влияния», которые донесут в коллектив основные положения идеологии фирмы и будут живыми свидетелями начатых преобразований и демократического подхода руководства к мероприятию в целом.
Лица, полномочные принимать окончательный вариант миссии, — это всегда ограниченный круг работников — руководителей и собственников. Иногда не удается договориться даже в таком узком кругу. В данном случае участникам необходимо понять, что гораздо важнее получить первый промежуточный результат, необходимый для дальнейшего продвижения к общим целям, чем отстаивать свою точку зрения: «Если мы все должны решить общую задачу и никак не можем договориться между собой, то мы проиграли». В проигрыше все — и правые и не правые. Что толку от того, что у одних «10 кг» правоты, а у других только “5”. Попробуйте купить на это чашечку кофе — вряд ли получится.
Разработку миссии целесообразно начать с подготовительного этапа, которым может стать этап выборочного или «зеркального» анкетирования персонала предприятия.
Цели анкетирования:
• сделать срез текущие настроения работников;
• получить от них необходимую информацию;
• заставить их задуматься о проблемах, которые раньше не воспринимались ими как вопросы их уровня;
• дать понять, что каждый должен задумываться о предназначении фирмы и ее роли для общества;
• морально подготовить их к необходимости преобразования и изменений в деятельности фирмы.
По результатам анкетирования можно решить, кого и в какой форме можно привлекать к этапу дискуссии и как ее проводить. Вариантами могут быть:
— Серия письменных предложений от групп лиц, которые обрабатываются и обсуждаются экспертной группой, выбранной высшим руководством фирмы.
— Рабочие семинары, которые совмещают в себе мозговые штурмы, дискуссии, групповые формы принятия решений.
— Комбинированный вариант, в котором имеются элементы пп.1,2.
По завершении дискуссии, после выбора окончательного варианта миссии необходимо опубликовать результаты любыми возможными способами. Это может быть общефирменная газета, пресс-релиз, распространяемый по всем подразделениям и службам, информация на веб-сайте. Кроме единовременной информационной акции, необходимо закрепить миссию в виде «фоновой» информации. Некоторые фирмы помещают «миссию» в виде плакатов в центральном офисе — в месте концентрации клиентов и партнеров. Очень полезно, если эта информация также представлена в кадровой службе, для поступающего на работу новичка — это концентрированное выражение устава фирмы, своеобразный морально-ценностный дизайн, в который он должен вписаться.
Следующий этап — разработка поддерживающих миссий (миссий второго уровня) структурных подразделений, отделов и служб. Чем качественнее был проведен этап разработки общекорпоративной миссии, тем проще подразделения справятся с этой задачей. На этом этапе очень важную роль должны сыграть «агенты влияния», которые видели и слышали, как обсуждалась общекорпоративная миссия, и могут обратить приобретенный опыт на благо коллектива. На данном этапе есть возможность подключить энергию сотрудников подразделений, поскольку они думают о своей роли в фирме и о том, какую нишу подразделение займет в новых условиях.
При написании миссии второго уровня иногда также используется «организационное зеркало». Преимуществом этого инструмента является возможность получения информации от всех служб-контрагентов относительно места и функций, которые данное подразделение выполняет в фирме. В качестве обратной связи это может дать объективную оценку отношений структурных подразделений фирмы и показать основные недостатки в работе. Результаты организационного зеркала зачастую получаются неожиданными, так, например, выясняется, что большая часть фирмы считает, что определенный отдел должен заниматься той группой функций, о которых само подразделение даже не вспомнило. И наоборот, функции, которые само подразделение считает основными, оцениваются другими как проходные или вообще приписываются другим подразделениям.
Отредактированные миссии отделов и служб должны быть доступны для изучения как внутреннему персоналу, так и гостям предприятия — клиентам, поставщикам и партнерам. Внутри предприятия миссия должна постоянно использоваться как ориентир или планка, к которой стремятся все. В общении с клиентами это может звучать так: «в соответствии с миссией нашей фирмы, первостепенное значение имеет для нас...…". Желательно, чтобы эти приемы в первую очередь использовали топ-менеджеры. Если говорить о другом повседневном использовании миссии на предприятии, то необходимо, чтобы система наград и поощрений была согласована с ее основными постулатами. То есть, поощряться и продвигаться должны те работники, которые действуют сообразно ей, а не наоборот. За пределами предприятия миссия может «работать» как часть информации на сайте (реклама в СМИ, буклеты). Это эффективный фильтр, пропускающий сквозь себя субъекты, близкие по духу, по корпоративной культуре и отсеивающий «чужих», которые никогда не станут стратегическими партнерами. Очень важно и на внешнем уровне не допустить разрыва между повседневной практикой фирмы и красивыми фразами, заключенными в миссии. О фирме судят по делам и по существующей истории отношений, а не только по лозунгам и славословиям.
Таким образом, миссия — это необходимый элемент общей системы усилий руководителя фирмы, предпринимаемых им для достижения успеха. Без этого шага рассчитывать на успех в сегодняшнем бизнесе просто не приходится. Очевидно также, что на пути к успеху — это один из первых шагов, только начало длительной работы по преобразованию деятельности предприятия, по превращению фирмы в эффективную, непрерывно растущую и самообучающуюся структуру.
В заключение приведем пример, иллюстрирующий эффективность описанной процедуры и, как следствие, изменение стратегии фирмы и превращение ее в успешную бизнес-структуру.
Предприятие по производству мягкой мебели сформулировало потребность своего целевого клиента (семейных пар) следующим образом: создание комфорта, удобной и престижной обстановки, позволяющей не только отдыхать и восстанавливать силы, но и приятно проводить время с друзьями и близкими, формировать эстетический вкус и создавать положительный эмоциональный заряд. Способами удовлетворения потребности этой категории клиентов могли быть производство или просто продажа наряду с мягкой мебелью корпусной мебели, бытовой электроники, ковров и других предметов, создающих удобную, престижную домашнюю обстановку. Разработанная данной фирмой стратегия превращала ее из предприятия, производящего только мягкую мебель, в холдинг, имеющий в своей структуре множество производственных и торговых фирм с широким ассортиментом товаров и (что немаловажно) услуг в этой сфере.