Несмотря на сегодняшнюю пестроту ценностных, политических и иных ориентаций, нетрудно заметить: общественное сознание россиян пронизано тем, что можно назвать ностальгией по идее. Выдающийся психолог К. Г. Юнг, далекий от идеологических баталий своего времени, утверждал, что человеку со всей определенностью необходимы общие убеждения и идеи, которые придают смысл его жизни и помогают ему отыскивать свое место во Вселенной. Человек способен преодолеть совершенно невозможные трудности, если убежден, что это имеет смысл. И он терпит крах, если сверх прочих несчастий вынужден признавать, что играет роль в сказке, рассказанной идиотом.

Можно спорить о содержании идей, придающих субъективный смысл бытию, но ясно одно: деидеологизация является мифом. Если само активное существование идеологии несет с собой опасность манипуляции массовым сознанием (а идеологии, претендующей на исключительность - угрозу тоталитаризма), то идеологический вакуум оборачивается не менее печальными последствиями. Запад это понял раньше нас, в том числе и в области менеджмента и организационного развития. Это отражено в современных монографиях и учебниках, которые, опираясь на факты, утверждают: современной организации надлежит иметь свою идеологию. Еще пять-семь лет назад это выглядело для отечественных руководителей и новых хозяев предприятий малопонятной выдумкой теоретиков: какая еще тут идеология, если надо думать о прибыли? Но потом многие решили, что если уж учиться у Запада, так учиться прилежно, и вот уже не только в книгах, но и в отечественной практике управления предприятиями можно встретить это понятие.

Особенности нашего исторического прошлого привели к устойчивой негативной окраске термина идеология в массовом сознании. Поэтому сейчас там, где приходится говорить о необходимости некоторой системы идей, обслуживающей чьи-либо корпоративные интересы, предпочитают употреблять более нейтральные термины, например, философия организации или кредо. В литературе по менеджменту эти понятия (а также миссия и политика) очень популярны, но используются хаотически, так что остается неясным, как все это соотносится друг с другом по содержанию и по функциям. В случаях, когда авторы фактически пишут об идеологии, термин философия, конечно, может придать теме большую интеллектуальную респектабельность. Но известно, что из различных идеологизированных форм массового сознания как раз философия (в сравнении с миром политических и правовых идей) обычно более свободна, независима от экономической основы существования сообщества, и соответственно, от корпоративных интересов тех или иных групп. Поэтому применительно к организационной реальности, определяемой в первую очередь экономическими интересами конкретных лиц, термин философия как синоним идеологии организации следует признать неудачным. Но дело не только в терминах. Эта тема ставит много интересных вопросов, непосредственно связанных с практикой эффективного управления, ответы на которые, к сожалению, нельзя получить в готовом виде из переводных учебников. Ведь теперь уже хорошо известно, что многие закономерности менеджмента, считающиеся аксиомой на Западе, у нас не проявляются или проявляются с большим своеобразием.

Вспомним, что такое идеология в ее традиционном понимании. Это совокупность идей, теорий, взглядов, которые отражают (конструируют) и оценивают социальную действительность с точки зрения интересов определенных групп, политических или экономических элит. Она специально разрабатывается способными к этому людьми. По осознанности и структурированности идеология - это более зрелый уровень осмысления реальности в сравнении с обыденным сознанием, с общественной психологией (к которой традиционно относят малоосознанные, привычные формы мышления и поведения людей, не идущие дальше удовлетворения повседневных нужд). Она внедряется в массовое сознание в форме ценностей, идеалов, норм и программ поведения. Ее конечная цель - способствовать утверждению, укреплению или, наоборот, изменению некоторой системы экономических, политических и иных отношений. Но не будем забывать и другую, социально-психологическую функцию идеологии сплочение людей, усиление солидарности, готовности к согласованным действиям. Это ответ на вопрос, почему люди ее востребуют, и почему она действует. Если теперь применить эти понятия не к обществу в целом, а к отдельно взятой организации, мы увидим, что можно продуктивно различать несколько слоев коллективного сознания, каждый из которых имеет свою специфику развития и выполняет свою роль в жизни организации.

Говорить о некоторой среднестатистической хозяйствующей организации - дело малополезное. Поэтому в дальнейшем мы сосредоточимся на той реальности, которая в нашем регионе типична для экономически активных средних и крупных частных торгово-производственных фирм, хорошо интегрированных в рыночные отношения, и доминирующих на рынке труда в качестве привлекательных работодателей. Они думают не только о сиюминутной прибыли. Для таких организаций, как правило, характерны высокие требования к нанимаемым работникам, к интенсивности и качеству их труда, гибкость оргструктур и связанное с этим постоянное возникновение и упразднение рабочих мест, поощрение индивидуальной конкуренции, частая ротация персонала, и как следствие - высокая текучесть среди работников низшего и среднего уровня. Все это воспринимается частью населения бывшей страны победившего социализма как жестокая капиталистическая эксплуатация.

Идеологию и философию организации, на наш взгляд можно различать по функциям и содержанию. Начнем с функции. Идеология призвана содействовать закреплению необходимых и целесообразных с точки зрения субъекта управления (СУ) способов поведения работающих в организации людей, а точнее, тех аспектов их поведения, которые непосредственно касаются исполнения ими социальной роли работников фирмы. Возможность полного совпадения какой-либо идеологии с объективным отражением социальной реальности маловероятна по определению. И не только потому, что идеология всегда отражает чьи-то интересы. Она структурирована, отлита в формулировках, а это значит - статична и обречена постоянно не поспевать за динамичной, вечно изменяющейся реальностью. Поэтому субъект управления (СУ) не может ограничивать свое виденье реальности идеологическими рамками, пусть даже теми, которые сам создал и внедрил в организации. В своем понимании человеческого мира и поведении в нем он руководствуется и интуицией, и инсайтами, не имеющими на первый взгляд никакого логического основания и порой вступающими в противоречие с идеологическими нормами и ценностями. Мы описываем не чудовищного манипулятора, не беспринципного наследника Макиавелли, а просто хорошего менеджера (или команду менеджеров), который знает, что попытки уложить всю живую ткань управленческого труда в гробики строгих определений и правил ведут в никуда. Тем не менее он будет пытаться вносить порядок в бурлящий поток, осмысливать организационный опыт, периодически корректировать взгляд, делать выводы о приоритетных ценностях и с учетом ситуации ставить новые цели. Продукт такого осмысления, ревизии ценностей и целеполагания мы и называем философией организации. Это рефлексия, предпринятая СУ для себя. В то время как идеология больше - для коллектива работников, для внутреннего PR. Разработка философии - это ответ на вопрос, какие позиции в жизни фирмы и своей жизни в ней СУ рассматривает как ключевые, чем его фирма должна отличаться от других, как он намеревается в связи с этим действовать и почему именно так, а не иначе. Автономность понимаемых таким образом организационной философии и идеологии относительна. И то, и другое в конечном счете предполагает выход на некий кодекс поведения в типичных ситуациях. Поведение руководителя утверждает идеологию, или разрушает ее. Не имея продуманной философии вряд ли можно создать действенную идеологию в коллективе, если, конечно, речь идет не о секте или партии авторитарного толка. Руководитель с неотрефлексированной управленческой позицией, конечно, может найти специалистов по внутреннему PR, или купить готовый пакет идеологических разработок и пошаговую методику их внедрения (заметим, что от этого мало пользы, т.к. всегда требуется серьезная адаптация любых рекомендаций к условиям конкретной организации), но в итоге это либо станет увлечением на сезон (при этом фирму будет еще какое-то время лихорадить), либо превратится в элемент внешнего PR, в часть имиджа фирмы, которая использует новейшие разработки. И только сотрудники будут знать истинное соответствие упаковки содержанию, слов и дел руководства организации.

Если СУ коллективный, то философия - это осознанный консенсус о приоритетах, принятый управленческой командой. Это иерархия ценностей-целей и, что не менее важно, иерархия предпочтительных средств их достижения. Иными словами, СУ важно определиться, что важнее чего в той системе понятий и действий, которые он использует для осмысления реальности и работы в ней.

Философия должна учитывать особенности периода развития организации и особенности тех людей, которым в этот период суждено определять ее судьбу (их личную философию, ценности, интересы). Следует понимать, что достигнутые решения актуальны для данного периода развития и при данном составе руководителей (совладельцев), и подлежат уточнению или пересмотру, возможно, уже через два-три года.
Рассмотрим некоторые практические функции философии организации.
1) Она может быть основой принятия стратегических и текущих решений. Принятие решения (например, о приоритетных направлениях финансирования, о критериях оценки работы того или иного подразделения) всегда предполагает выбор из ряда альтернатив, и эти альтернативы в текущей деятельности нередко формируются под влиянием ситуативных, скоропреходящих факторов. Наличие консенсуса о том, что важнее чего позволяет избежать лишних дискуссий и преживания состояний буриданова осла.
2) Философия используется для формирования идеологии, т.е. служит задаче распространения и укрепления среди персонала надлежащих норм и ценностей, и в конечном счете - формированию сплоченного дееспособного коллектива.
3)Философия может быть и основой для формирования и укрепления внешнего имиджа компании, но это не обязательно, поскольку внешний PR - это отдельная тема, часто не имеющая отношения к действительной философии фирмы.

Несколько слов о понятии миссия. Под этим обычно понимается декларация о базовых целях компании, связывающая эти цели с интересами общества. В миссии не принято указывать как главную цель получение прибыли, потому что это приземляет и обезличивает имидж фирмы и потому, что это на самом деле может ограничить спектр возможных направлений развития. Пример миссии отечественной компании, производящей оборудование для офисов: Мы помогаем решать административные, научные и человеческие проблемы, создавая комфорт и заботясь об условиях вашего труда. Миссия - это долговременные цели, которые в идеале не должны зависеть от ситуативных изменений форм и методов работы. Верно, что разработка философии включает определение миссии, а возможно и должна начинаться с этого. Но встречающееся в книгах выражение миссия как философия компании, скорее всего, уже неверно. Может ли короткая формулировка, к тому же предназначенная чаще для внешнего пользования, вместить философию современной фирмы? И может ли совмещаться три в одном - миссия, философия и идеология? Это, видимо, возможно на этапе становления компании или в таких социоэкономических условиях, когда сама идея сформулировать основные принципы жизнедеятельности, является экзотичной. Т.Уотсон, много десятилетий назад основавший компанию IBM (Ай-Би-Эм), а затем его сын Т.Уотсон-младший ограничились тремя короткими принципами, отражающими основные ценности компании, и последовательно внедряемыми в сознание всех ее сотрудников:
1.Каждый человек заслуживает уважения.
2. Каждый покупатель имеет право на самое лучшее обслуживание, которое только возможно.
3. Добиваться совершенства во всем. Сегодня считается, что своим успехом компания обязана этим принципам в большей степени, чем постоянным техническим нововведениям или искусству маркетинга. Если ориентироваться на японский опыт [2], мы увидим примеры того, как в нескольких коротких фразах отражаются цели компании, основные средства ее достижения (общая политика), приоритетные ценности и даже культвируемый кодекс поведения, включая отношение к компании, к работе, к старшим и подчиненным, к себе.

В США ценности компании как основа идеологии могут формулироваться в очень общей форме, скорее отражая декларируемые социальные цели, или миссию компании. Например, создание новой техникии и совершенствование выпускаемой продукции. Формулируемые подобным способом заявления о ценностях-целях не противоречат здравому смыслу и персоналу их, как правило, трудно не разделять. По этой причине они имеют мало отношения к реальным противоречиям и разногласиям в жизни организациии, к конкретным вопросам управления персоналом. Другое дело - ценности-средства. К ним относятся принятые нормы поведения, стиль управления, требования к одежде, критерии карьерного продвижения и т.п. В этой области легко обнаруживаются противоречия: а) между общими декларациями (звучащими на совещаниях или вывешенными на стенах) и фактическими нормами жизни, задаваемыми руководством фирмы, б) между последними, с одной стороны, и личными установками и ценностями отдельных работников, с другой. Если сотруднику грозит понижение на том основании, что он не принимает ценностей компании (предположим, что это не предлог, а искреннее убеждение руководителя), то это ничего не говорит нам о действительных причинах. Действительно ли сотрудник сопротивлялся поддержанию высокого уровня разработок, производству и реализации изделий, дуступных широкому кругу потребителей или высокому качеству обслуживания клиентов? Вряд ли он ставил под сомнение эти ценности-цели. Или он не смог принять культивируемого на фирме чинопочитания и продвижения тех, кто ни в чем особенно не преуспел, кроме преданного личного служения заместителю директора (при постоянных заявлениях руководства о приоритете творческого развития, профессионализма и свободного обмена мнениями)? Или он считал, что при принятии новых работников нужно о профессиональном потенциале фирмы думать больше, чем о трудоустройстве родственников полезных людей? В этих вопросах содержатся некоторые из возможных полярностей, в пространстве которых должна рефлексироваться философия фирмы и строиться идеология. Коллектив должен знать что важнее чего и видеть, что руководство подтверждает это делами.

Если опираться лишь на зарубежный опыт, не всегда возможно и необходимо различать миссию, философию, идеологию и кредо (приведенные примеры касаются главным образом идеологии, как она понимается в данной статье). Главное - насколько настойчиво и последовательно воплощались в жизнь сформулированные принципы. Именно этого и не хватает некоторым нашим компаниям, берущимся за разработку проблем идеологии. Перенимать у Запада и Японии можно не столько то, что провозглашено в их миссиях и кредо (у нас теперь подозрительно относятся к трескучим фразам и лозунгам) и не то, как понимать сами эти термины, сколько методы идеологического внедрения и единство при этом слов и дел.

На наш взгляд, философия фирмы должна быть сформулирована в достаточно развернутом виде. И это - необходимый этап на пути к идеологии. На основе формулирования одной лишь миссии работающую идеологию не создать.

Как могут соотноситься миссия и кредо компании ? Первое - главным образом для имиджевых внешних целей, второе - это более развернутые позиции, имеющие напоследственное отношение к философии фирмы, что может формулироваться как для внешнего, так и, отдельно, для идеологического использования. Слово кредо переводится как верую. Для христиан европейского средневековья оно означало набор постулатов, в которые истинный христианин верует свято, не требуя доказательств и обоснований, и тем отличается от иноверцев. Их носили в сердце и без нужды не обсуждали с кем попало. Хотя в социальных науках идеологию как нечто рациональное принято отличать от веры, история показала: если это работает, различия не имеют значения. Если идеологические усилия привели к тому, что сотрудники фирмы чувствуют в себе нечто, что отличает их от прочих людей, не обязательно раскручивать это во внешнем PR, дабы оно не потеряло силу как важная часть коллективного самосознания.

Появление и обнародование идеологического документа компании сразу требует дополнительных организационно-технических мероприятий. Если в идеологии фирмы определено, что эффективные решения менеджер любого уровня может принимать лишь при четко определенных полномочиях и ответственности, то воплощение этого требования предполагает наличие тщательно проработанных должностных инструкций, и такого поведения вышестояших менеджеров, которое бы не давало понять нижестоящим, что должностные инструкции - не более чем формальность. Если в осознанно принятой иерархии организационных ценностей ориентация клиент - это твой заработок, поэтому он всегда прав несколько уступает место поддержанию чувства личной значимости каждого сотрудника в общем деле, то последовательное воплощение этой иерархии в каждодневной практике управления потребует от руководства серьезных усилий и умения критически анализировать свой привычный стиль работы. Например, система поощрений и наказаний должна быть построена так, чтобы страх сотрудника быть наказанным за получение любой жалобы от клиента не оказался сильнее его желания проявлять инициативу и экспериментировать.

Идеология фирмы должна учитывать фактический уровень развития организации и уже сложившиеся неписаные нормы, даже если СУ намерен их в дальнейшем изменить. Нельзя, чтобы разрыв между желаемым и действительным был слишком глубок, иначе вся обсуждаемая здесть проблема превращается для предприятий в очередную область мифотворчества. Например, на первых позициях идеологических документов фирмы может декларироваться свободный обмен информацией, полное доверие к людям, поддержка творчества и обоснованного риска, в то время как на деле процветает авторитарный стиль принятия решений, информационная непрозрачность и тотальный контроль. Сначала надо определить, к какому типу организационной культуры близка фирма сегодня и наметить вехи ближайшего развития (о понятии оргкультуры, ее структуре и типах можно прочитать в 3-ем номере журнала за прошлый год [4]). Культура организации не находится в вакууме, а погружена в общую культуру, испытывая самое непосредственное влияние общей русской и недавней советской ментальности, которая несет в себе много парадоксов и не позволяет рассчитывать на быстрый переход к ценностям и способам поведения, свойственным экономически развитым демократическим странам. Скороспелая рыночная экономика, помноженная на особенности национальной психологии дает сегодня образцы еще более авторитарных методов управления предприятиями, чем это было в советское время. Особенности ментальности проявляются и в том, что личная преданность работника хозяину, руководителю и его управляемость оказывается важнее, чем его профессиональные качества.

Известно, что среди различных типов организационной культуры нет хороших и плохих. Оптимальность определяется с учетом специфики задач организации, той системы, частью которой она является, ее непосредственного окружения (клиенты, заказчики, партнеры), а также стадией развития. Для разных типов оргкультуры значение идеологии не одинаково, имея в виду как сам факт ее документального наличия, так и содержание и степень структурированности.

Идеология может рассматриваться как очень существенный элемент в действиях руководства по изменению оргкультуры фирмы. Но поддается ли вообще оргкультура целенаправленным изменениям? Исследование, проведенное в девяти крупных компаниях США (Джонсон и Джонсон, 3М, Дюпон, Форд, Ай-Би-Эм, Моторола и др.) позволило утвердительно ответить на этот вопрос, но одновременно показало: требуются длительные усилия, и нередко процесс изменения занимает 5-10 лет [1, с.103]. В этом же исследовании показано, что различные методы изменения оргкультуры имеют неодинаковую эффективность. Перечислим эти методы в порядке от наиболее эффективных к мало эффективным:
1)поддержка высшего руководства,
2)обучение работников,
3)формулирование заявления о ценностях,
4)поощрение желаемого поведения работников,
5)использование истории и мифов организации,
6)публичное признание заслуг агентов перемен,
7)широкое использование новых лозунгов,
8)введение должности менеджера по оргкультуре.
Заметим, что эффективность заявления о ценностях оценена достаточно высоко, а эффективность использования новых лозунгов минимальна. В чем отличие одного от другого? Предполагается, что заявление о ценностях делается только после тщательной внутренней проработки этих самых ценностей , после того, что мы назывем прояснением философии организации.

На отечественных предприятиях высока вероятность того, что все может ограничиться разработкой новых лозунгов, но под модным названием идеологии организации. Заметим также, что данные о сроках наступления ощутимых изменений в оргкультуре получены для условиий развитой стабильной экономики, для российских же условий срок 5-10 лет обычно означает перемены, и иногда радикальные, не в оргкультуре фирмы, а в самой социально-экономической среде ее существования, к которым фирма вынуждена адаптироваться, иногда изменяясь до неузнаваемости. Правда, такая адаптация может осуществляться разными способами и разными темпами, и в этом может проявляться работа руководства по изменению оргкультуры. Нестабильность социально-экономической среды развития - важная причина того, что в организациях мы чаще сталкиваемся не с определенным типом оргкультуры, а с ее отстутствием, поскольку она просто не успевает сложиться в промежутках от одного экономического катаклизма до другого. Впрочем, это не должно оставлять ощущения исследовательской безысходности, ведь использование понятий культуры для описания и изучения организации - не единственный продуктивный подход. Показана правомерность использования других метафор, каждая из которых имеет свои плюсы и минусы. Например, организация может быть исследована как машина, как организм, как политическая система, как инструмент доминирования и др.[5], но это отдельная тема.

Философия организации образует фундамент для определения ключевых целей и соответствующей идеологии в функциональных подсистемах - маркетинге, производстве, финансах, управлении персоналом и др. Рассмотрим некоторые возможные идеологические позиции, касающиеся управления персоналом, и в частности, отбора и оценки кадров.

Если идеология предполагает разработку и внедрение соответствующих форм управления мотивацией персонала, то ее последовательное воплощение самим руководителем предполагает предварительный критический анализ собственных представлений о том, что такое хороший работник, как устроена его психология, как его можно привлечь и удержать. Представления о хорошем работнике часто предполагают сочетание в последнем качеств и способностей, которые в действительности редко сочетаемы, или во всяком случае не могут проявляться в одинаковой степени на каждом данном отрезке времени. Таковы, например, самостоятельный, творческий подход к проблемам и послушность, управляемость сотрудника. Скорее всего, руководителю трудно будет найти работника, удачно сочетающего то и другое. Казалось бы, следует просто решить, чего больше требуется сейчас от данной должности, а с чем придется смириться, приняв соответствующего работника. Но на деле это далеко не просто, потому что означает признать свои собственные теории личности не вполне соответствующими реальности. Поэтому не удивительно, что руководитель будет в сотый раз пытаться найти то, чего нет, устраивать кадровую чехарду, приглашать специалистов по отбору кадров, надеяться с их помощью обнаружить единственно правильную чудо-методику (она ведь обязательно где-то существует!), потом разочаровываться, искать других специалистов и другую методику, опять принимать новых работников и т.д.

При оценке кандидата на должность нужно уметь определить как минимум три его главных качества - мотивацию, потенциал (профессионально важные способности и личностные черты), управляемость. Не вдаваясь в детали, можно сказать, что именно эти параметры обычно фигурируют при постановке задач специалистам по персоналу. Все они важны. Но в человеке никогда не бывает всего этого в равной степени и по максимуму. Что-то оказывается более выраженным. А что важнее для фирмы на этой должности? Если руководитель отвечает: Все!, идеологии отбора кадров еще не сложилось. Можно нарисовать равносторонний треугольник, углы которого обозначить М (мотивация), П (потенциал), У (управляемость), и вращать его. Каждая из вершин может оказаться наверху. Это три устойчивых положения треугольника и три возможных стратегии отбора. Для каких должностей какую использовать? Это вопрос не к службе персонала, а вопрос философии фирмы и идеологии отбора.

К важным идеологическим позициям относится и другое. Верим мы в то, что работники (особенно высокооплачиваемые) могут долгое время сохранять высокую мотивацию и максимальную эффективность на одном месте, или наоборот в то, что большинству свойственно успокаиваться на достигнутом и почивать на лаврах? Сейчас многие фирмы исходят из второго, персонал периодически перемещают, создавая ситуации нового испытания. Такая ротации кадров, используемая хаотически, без постоянного идеологического обоснования, конечно, будет вызывать негативное отношение людей, высокую текучесть и проблемы с внешним подбором (серьезные специалисты будут обходить фирму стороной). Но если - это долговременная идеология, обеспеченная соответствующей системой стимулирования, отношение может стать другим.

Критерии и процедуры отбора кадров, особенно для должностей среднего и высшего звена, могут быть более и менее строгими. Степень их строгости должна определяться не просто желанием иметь самых лучших работников, но и реальной привлекательностью фирмы на рынке труда. Даже если по уровню предлагаемой зарплаты и известности у организации выигрышные позиции, этого не достаточно, чтобы автоматически считать свою привлекательность высокой. Имеет значение то, что сложилось в общественном мнении за пределами фирмы - насколько серьезно и уважительно относятся к претендентам, к новичкам на испытательном сроке, какова устойчивость положения работника, перспективы роста, климат в коллективе и т.п. Трезво оценив свой имидж на рынке труда, можно понять, насколько высоко следует поднимать планку в отборе на те или иные должности. Есть два вида принятия решения при отборе - нормативный и сравнительный. Какой из них принять за основу? В первом случае претендент должен показать результаты не ниже некоторого заданного уровня по тем отборочным процедурам, которые используются. Современные методики многосторонней оценки кандидата (например, подход, именуемый ассессмент-центр) предполагают числовую оценку по набору шкал и результирующей шкале. Если методика, используемая фирмой (обычно приобретенная у стороннего разработчика без адаптации), предлагает оценивать кандидата как перспективного только в случае, если он набрал не менее N баллов, может случиться, что никто из обследованных за несколько недель или месяцев претендентов не покажет такого балла. В этой ситуации претензии руководства к службе персонала, что она никак не может найти подходящих работников, безосновательны. Значит, нужен другой метод принятия решения - сравнительный. Придется выбирать лучших из тех, что есть, и пока не претендовать на большее. Следует проанализировать причины того, почему поток приходящих на фирму претендентов, хоть и велик по количеству, но не того качества, которое нам бы хотелось. Вышесказанное позволяет видеть, почему успех в отборе кадров зависит больше от желания и умения избрать верную концепцию, а не от приобретения правильной методики.

Еще одно непродуктивное убеждение: качества личности работника есть нечто постоянное, мало зависящее от организационной среды. Иными словами, если удалось найти претендента, который характеризуется как энергичный и ответственный (по результатам отборочных процедур или по отзывам с предыдущих мест работы), ожидается, что его энергичность и ответственность на нашей фирме должна проявляться сама собой и при любых обстоятельствах. Не допускается мысль о том, что некоторые особенности оргкультуры нашей фирмы (стиль управления, система стимулирования, психологический климат) способны оказать тормозящее влияние на трудовую активность данного человека. На самом деле проявление тех или иных качеств - это всегда результат встречи личностных диспозиций (черт, предрасположенностей) субъекта и особенностей конкретной ситуации. Поэтому при диагностике профессионально важных качеств у претендента на должность следует исходить не столько из нормативной профессиограммы (каким вообще должен быть идеальный бухгалтер или менеджер по продажам), сколько из особенностей конкретной фирмы, сложившихся там условий и требований, и даже - индивидуально-психологических особенностей руководителя, под началом которого придется работать сотруднику. Профессионал, показавший успешность в одной организационной реальности, не обязательно покажет ее в другой, хотя в целом имеет больше шансов в сравнении с тем, кто не имеет за плечами особых успехов. Принять эту относительность выводов при поиске и отборе кадров является большой проблемой для многих руководителей еще и потому, что указанный способ мышления предполагает признание большей своей ответственности за результат прохождения работником испытательного срока. Думать, что работник оказался совсем не таким эффективным, как его описывали, психологически гораздо выгоднее, чем думать, что руководитель, видимо, пока не обеспечил необходимых условий для раскрытия его потенциала, или что наша система стимулирования все еще далека от совершенства. Здесь задача идеологии - зафиксировать, что является обязательным, а что недопустимым по отношению к новичкам.

Один из французских королей говорил Государство - это я! И у него были на то основания. Может ли глава предприятия успокоить себя мыслью Идеология фирмы - это я? То, что идеологию в решающей степени должно определять первое лицо, не подлежит сомнению. Другое дело, насколько первый руководитель заботится о том, чтобы она была понятна членам трудового коллектива и они ее разделяли. Если он считает, что его собственные понятия и суждения будут так же однозначно пониматься другими (достаточно лишь сформулировать их в виде цитатника Мао) и не прикладывает особых усилий к их популяризации и растолковыванию, можно считать, что на предприятии пока нет идеологии.

Свойственная обыденному языку нечеткость понятий, возможность многозначных трактовок одного и того же термина не позволяет успокаиваться после того, как найдены, казалось бы точные формулировки цели, миссии фирмы и основных позиций ее идеологии. Чтобы идеология действительно работала, а не пылилась в виде папок и плакатов, основные ее позиции должны постоянно оживать, пусть в других формулировках, в повседневном общении руководителей с подчиненными. Идеология нуждается в постоянном воспроизведении на живых сегодняшних примерах. Если в дискуссиях по поводу конкретных внутрифирменных событий (а особенно, кадровых продвижений, увольнений, поощрений и наказаний) она показывает устойчивость к попыткам перетолковывания ее сути, она только выигрывает и набирает силу. А без этого теряет свою функцию. В одной из крупных торгово-производственных организаций мы заметили, что формулировка цели фирмы включает и определение основных средств ее достижения. Это само по себе очень хорошо.Но среди таких ключевых средств указана диктатура здравого смысла. Как это следует понимать? Особенно тем, кто не работает на фирме с момента ее основания и является основным адресатом идеологического воздействия. Когда к работникам обращались с просьбой растолковать смысл этого совосочетания, ни в каждом случае давали ответы, различающиеся не только по форме, но и по сути. Получается, что эта звонкая фраза, возникшая когда-то, возможно, к месту и ко времени, сейчас не несет реальной идеологической нагрузки и для сотрудников ничем не отличается от надписи на заборе, сделанной на незнакомом языке. Возможно, подобные фразы могут быть ориентированы на внешний PR и предназначаться для глаз посетителей.

На практике возможны следующие ситуации :
1)нет разработанной идеологии, но все обходится и без нее, поскольку величина фирмы и численность персонала пока позволяет руководителю лично контролировать всё и подавать пример (Идеология - это я!),
2) идеология существует как некоторый PR-документ, или набор декларативных принципов для персонала и претендентов, но реальная практика управления входит с нею в противоречие,
3) идеология разработана, и повседневная практика ей в основном соответствует. Последнее - крайне редко.

Между ситуациями 2 и 3 есть много переходных вариантов. В частности, ситуацию 2 могут обусловливать разные факторы:

а) противоречия в сознании самого руководителя (который часто является и (со)владельцем предприятия), не позволяющие прийти к сколько-нибудь стабильным принципам управления;

б) первое лицо хочет и может отрефлексировать то, что созрело как философия, но остается нерешенной проблема трансляции его виденья на управленческую команду;

в) уже есть управленческая команда единомышленников, отрефлексировавшая свое видение, свою философию, но еще не решена проблема форм и методов создания и внедрения идеологии в коллектив организации.

Остановимся на ситуации а, поскольку она достаточно типична. Если фирма частная, причиной серьезных ошибок в управлении нередко является внутренний ролевой конфликт у главы фирмы. Одновременно исполняемые им роли - Владелец, Предприниматель, Руководитель - задают разные, противоречащие друг другу модели восприятия реальности и поведения [3].

Доминантой роли Владельца является власть над собственностью, озабоченность ее уменьшением или потерей. Эта роль задает авторитарность руководства, объективно отчуждает собственника от наемных работников, заставляет опираться на жесткие формализованные модели управления, не доверять никому. Роль Предпринимателя имеет доминантой получение прибыли. Она предполагает постоянный риск, инноваторство, опору на интуицию, поиск и открытие новых бизнес-направлений. Деятельность сосредотачивается вовне, а не на внутрифирменном управлении, требующем постоянной организаторской работы. На последнее ориентирована роль Руководителя. Эта роль обеспечивает делегирование полномочий, координацию действий коллектива, предполагает искренний интерес к технологиям распределения ресурсов, к несиюминутным вопросам управления персоналом и оргразвития, решение проблем на стыках разных подразделений и бизнес-направлений. И именно она ответственна за культуру управления и организационную культуру в целом. Преодоление указанных ролевых противоречий конкретным главой фирмы происходит, как правило, за счет ущемления какой-то одной или двух ролей. Плохо, если за счет роли Руководителя.

Если прослеживаемая в поведении первого менеджера иерархия ролей хоть и не оптимальна, но достаточно устойчива, можно помочь ему осознать проблему, увидеть те управленческие потери, которые ею обусловлены, предложить иные подходы. Ситуация сильно осложняется, если перед нами менеджер с очень нестабильной внутренней конфигурацией ролей. Речь идет не об управленческой гибкости, которая, конечно, лучше стереотипности, а о хаотических шараханиях, когда период своевольных решений Владельца вдруг сменяется периодом заботы о сплочении команды и о формировании эффективных информационных потоков в организации (роль Руководителя становится основной). Именно в такой период на фирму приглашаются различные консультанты и даже какое-то время к ним прислушиваются. Но через несколько месяцев наступает новый этап борьбы с внутренними врагами, вводится мелочная формализация показателей работы, усиливается роль контрольных служб, воцаряется атмосфера всеобщего недоверия и подозрительности - вернулся Владелец, который доверяет только себе.

Литература

1.Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. Спб, 2000.

2.Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. М., 1987.

3.Красовский Ю.Д. Организационное поведение. М., 1999.

4.Шабанова Н.В. Организационная культура: структура и типология // Человек. Сообщество. Управление. 1999. 3. Краснодар, 1999.

5.Morgan G. Images of organization. Thousand Oaks, London, New Delhi, 1997.
 

См. также:
• М.В.Плотников. Аспекты деструктивности в современных организационных культурах // Общественные науки и современность. 2006.  № 3. С. 132-148.  [Статья]
• А.Д.Чанько. Опыт диагностики организационной культуры российских компаний // Российский журнал менеджмента. 2005.  Т. 3. № 4. С. 29-54.  [Статья]
• Н.И.Дряхлов, Е.А.Куприянов. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // Социологические исследования. 2002.  № 12. С. 87-92.  [Статья]
• А.Прохоров. Солидарность подчиненных на предприятиях при различных режимах управления // Социологические исследования. 2002.  № 12. С. 92-100.  [Статья]
• Н.Н.Могутнова. Корпоративная культура: понятие, подходы // Социологические исследования. 2005.  № 4. С. 130-136.  [Статья]
• Роуз, Майкл Дж., Даелленбах, Урс С.. Переосмысление методов исследований для ресурсной концепции: выявление источников устойчивых конкурентных преимуществ // Российский журнал менеджмента. 2003.  Т. 1. № 2. С. 115-126.  [Статья]
• Н.П.Макаркин, О.Б.Томилин, А.В.Бритов. Роль организационной культуры в эффективном менеджменте высшего учебного заведения // Университетское управление. 2004.  № 5-6(33). С. 152-162.  [Статья]

А.А.Лузаков
Человек. Сообщество. Управление. (Научно-информационный журнал). Краснодар: Кубанский гос.университет. 2000.  № 3-4.