Формирование максимально простой и рациональной структуры управления организацией – важнейшая задача руководителей и всего коллектива.
Цель игры: Развить интерес к анализу организационных структур управления организаций и научить выявлять резервы повышения эффективности управленческого труда.
Сценарий игры.
1. Структура персонала управления
Управленческий персонал организации составляют 73 человека (при численности рабочих 219 человек). Среди них руководители 1,2, 3 – го уровней (директор и его заместители, начальники служб и подразделений) составляют 38%, а исполнители (технические работники) – 62%. Анализ показывает, что количество исполнителей, приходящихся на одного руководителя, недостаточно.
2. Технические средства управления
Отдельные службы и подразделения по – разному обеспечены техническими средствами. Обеспеченность средствами информации и связи удовлетворительная. Все службы и подразделения управления организацией оснащены телефонами и факсимильной связью. Между руководителями подразделений и директором действует оперативная телефонная связь. Наличие параллельных телефонов создает неудобства в работе. Специфика работы некоторых служб требует подключения дополнительных номеров (служба маркетинга, служба управления персоналом …).
Средства документирования (компьютеры и ксероксы) активно используются организацией.
Средства вычислительной техники играют важную роль в управлении, поскольку наибольший удельный вес в работе персонала управления занимают всевозможные расчеты и аналитические выкладки.
Организация ощущает недостаток в вычислительной технике. Анализ движения потоков документов показал: 100% информации проходит через первую ступень управления, 78% - через вторую и лишь 22% - через третью ступень. Таким образом, в операциях делопроизводства участвуют в той или иной степени все сотрудники управления, но характер этих операций различен.
Изучение состояния делопроизводства показало, что 20 – 30% рабочего времени специалисты расходуют на техническое обслуживание документооборота: получение корреспонденции у секретаря – референта, отправку ответов в машбюро, затем на подпись, рассылку, подшивку в дело.
Имеются недостатки в порядке прохождения деловых бумаг: повторные операции и возвратные движения. Вся корреспонденция, поступающая в организацию централизовано, сосредоточивается у секретаря – референта, который в определенной степени выполняет работу по крайней мере трех лиц – делопроизводителя, референта, секретаря. После резолюции директора, определяющей направление движения информации, в компьютере отмечается, в какую службу направлен документ, кто исполнитель, каковы сроки исполнения. Руководитель службы (или его заместитель), в которую направлена корреспонденция, просто расписывается в карточке регистрации о ее получении. Поэтому человеку, незнакомому с подписью лица получившего корреспонденцию, трудно установить, где в данный момент находится документ, исполнен ли он.
Движение документации выглядит следующим образом:
1) передача директору;
2) возвращение секретарю – референту;
3) передача от секретаря директора в службы и подразделения организации;
4) вручение руководителю службы или подразделения;
5) передача фактическому исполнителю;
6) возврат секретарю – референту.
Движение сопровождается многократной сортировкой, что создает трудности в организации справочно – информационной службы. Чтобы узнать, где находится документ, надо заново повторить его длинный путь.
Усложненный контроль за прохождением документа приводит к постоянным запросам справок о неисполненных документах, а это вызывает потоки излишней информации, в том числе на бумажных носителях.
3. Структура управления организацией
Предлагаемую в игре организационную структуру управления организацией можно считать типовой. Введены лишь дополнительные должности заместителя директора службы по маркетингу, заместителя директора службы по финансам.
Объем деятельности по управлению у руководителей первой ступени (особенно у директора) резко возрос.
Студентам предлагается решить следующие задачи:
1) выявить резервы повышения эффективности управленческого труда руководителя;
2) выработать рекомендации по использованию этих резервов, включая мероприятия по совершенствованию организации труда;
3) предложить меры по упорядочению структуры аппарата управления;
4) проанализировать проект более рационального распределения функций между руководителями в рамках существующей структуры управления.
Каждую из функций управления может выполнять один или несколько исполнителей, поскольку любая функция может быть разбита на несколько подфункций.
Для руководителя организации важно обеспечить такое разделение управленческого труда, при котором все функции выполнялись бы скоординировано и взаимосвязано. Это более четко определит права и обязанности каждого работника аппарата управления, сделает более рациональной саму структуру управления.
Порядок проведения игры.
1. Преподаватель объясняет студентам, что в качестве одного из инструментов проектирования структуры управления, позволяющего четко разграничить права и обязанности в аппарате управления, рекомендуется составить функциональную матрицу.
№ п\п | Структурные подразделения организации | Должности | ||||
2. Студенты совместно с преподавателем:
а) определяют функции управления, составляющие содержание процессов управления. Для каждой функции необходимо очертить круг работ и заполнить графы 1 и 2 функциональной матрицы.
б) составляют перечень должностных лиц в структурных подразделениях (графы 3 – 7 функциональной матрицы).
3. Для заполнения функциональной матрицы рекомендуются следующие символы:
v - решающий голос в принятии решения с правом утверждающей подписи;
p - то же, но без права подписи;
Я – единоличное решение;
П – планирование, подготовка вопроса;
О – организация;
Х – координация;
М – мотивация, активизация;
К – контроль;
С – согласование, визирование;
Т – исполнитель;
И – информирование данного лица.
4. Учебная группа разбивается на подгруппы и группу экспертов. Путем опроса участников подгруппы вместе со своим экспертом заполняется функциональная матрица.
5. Экспертная группа сравнивает результаты работы подгрупп, дает свою оценку, которая учитывается преподавателем. Преподаватель участвует в работе каждой подгруппы, консультируя по возникающим вопросам.
6. Результаты работы подгруппы оформляют в виде информационного письма в адрес экспертной группы. Экспертная группа оформляет экспертные заключения. (см. Приложения)
7. В процессе подведения итогов участвует вся группа.
