Чем один бизнес отличается от другого? Почему в одном случае бизнесмена ждет успех, в другом – поражение? Можно ли так рассчитать положение «звезд» на небосклоне бизнеса в момент рождения предприятия, чтобы спрогнозировать его поведение и судьбу? Все эти вопросы волнуют и теоретиков и практиков бизнеса. Несомненно, важную роль играют начальные условия, особенности внешней среды, географического положения бизнеса. Однако большинство исследователей придерживаются мнения, что основными являются две группы факторов: принятая стратегия управления бизнесом и личный стиль управления лидера (Коно, 1987; Карлоф, Свенсон, 1997). Фактически каждый тип руководителя привносит в свою работу не только свой стиль, навыки, привычки, но и свою перспективу, свою, наиболее отвечающую особенностям его личности и опыта, гласную или негласную стратегию.

Известен целый ряд классификаций типов руководителей. Часть из них относится к психологическим особенностям, часть затрагивает жизненный и профессиональный опыт, часть описывает привычки и то, что можно назвать стилем (см. (Еропкин, Иванов, 1998), где приведена классификация типов личности руководителей по психологическим и социальным признакам, основанная на разработках Карла Густава Юнга и Аушры Аугустинавичюте). Однако наибольшее значение имеют те особенности лидерства, которые определяют стратегию бизнеса, а также то, как, кем, где формируется, обсуждается и реализуется эта стратегия. В этой классификации должны найти отражение и психологические, и профессиональные, и другие особенности руководителя, однако они должны быть «спроектированы» на пространство исходных данных, процессов формирования и реализации стратегии.

В данном пункте представлена попытка классификации типов руководителей в связи с формированием «стратегической конфигурации» – представления стратегического менеджмента в виде совокупности отдельных, но взаимосвязанных процессов формирования, обсуждения и принятия управленческих решений и непосредственного стиля руководства. Каждая из этих составляющих многоаспектна сама по себе, но тем не менее только совместное рассмотрение их позволяет понять, что же такое стратегическое управление и почему, скажем, такой привлекательный в определенном смысле подход как «одна – но наилучшая – перспектива» не вполне адекватен задаче управления современными организациями в современной внешней среде (Richardson, 1997). При этом мы будем пользоваться описанными в литературе по управлению типами (или типажами) руководителей предприятий.

Наиболее ярко и определенно описаны следующие девять типов менеджеров, которые условно могут быть охарактеризованы так: «менеджер классической школы управления»; «целеустремленный стратег»; «руководитель с десятью лицами»; «специалист по политическим рискам»; «жрец конкурентоспособности»; «проницательный преобразователь»; «адепт самоорганизации»; «стратег решающего поворота»; «антикризисный лидер».

Опишем основные характеристики этих типов лидеров бизнеса, следуя (Richardson, 1997).

«Менеджер классической школы управления». Отцом классической школы управления считается А.Файоль. В начале XX в. Файоль разработал набор общих действий и принципов управления. В общей структуре управления было выделено пять основных элементов (действий), характерных для любого управления: планирование, организация, командование, координация и контроль. Планирование подразумевает исследование будущего и связь будущего с настоящим через цели, способы их достижения, определяет, каким должен быть план действий. Организация соединяет в нужных пропорциях материальные и человеческие ресурсы, устанавливая правила функционирования системы, создает структуру для поддержания деятельности. Командование обеспечивает необходимую активность персонала в интересах всей организации. Координация направлена на объединение и согласование действий и средств организации для достижения успеха. Наконец, деятельность по контролю (контроллинг) заключается в проверке того, что все на предприятии делается в соответствии с планами, инструкциями, установленными принципами и командами.

Обычно менеджер классической школы управления (иногда называемый также «классическим администратором») опирается на тщательное планирование и пристальное наблюдение за возможными отклонениями от плана и предпочитает достижение прогресса посредством устанавливаемого и поддерживаемого внутри организации порядка.

«Целеустремленный стратег». Этот тип лидера был впервые описан в работах К. Эндрюса, Чандлера и Ансоффа, считающихся первыми архитекторами проектной школы стратегического менеджмента. Здесь подчеркивается роль руководителя как первого лица по планированию средне- и долгосрочного развития предприятия. Руководитель данного типа пытается проектировать стратегическое развитие, истолковывая формирование и реализацию стратегии как управляемый им и сознательно осуществляемый мыслительный процесс. Ключевыми при таком подходе представляются вопросы типа «где мы теперь», «где мы хотим быть», «как мы собираемся достичь этого» в процессе систематического планирования бизнеса. Важное значение здесь имеет точная характеристика целей бизнеса, выраженных в количественных показателях. Тем самым функционирование предприятия разбивается (в соответствии с целями) на ряд проектов, имеющих вполне определенную временную продолжительность. Фактически анализ будущего распадается при таком подходе на анализ проектов и исследование внешней среды. «Целеустремленный стратег» по существу – проектировщик, учитывающий изменчивость среды, поэтому именно в рамках этой школы управления возникли аналитические методы стратегического планирования для разработки соответствующих стратегий рынка и продукта, отвечающих продуктивным возможностям бизнеса с учетом его сильных и слабых сторон и угроз внешней среды. Планируя стратегию, такой управляющий использует методы своего исторического предшественника – «классического администратора», делегируя их подчиненным, которые руководят отдельными фрагментами проектов, решают ключевые задачи по управлению проектами и контролю бюджета.

«Руководитель с десятью лицами». Модели классиков теории управления неоднократно подвергались критике за нереалистичность воплощенных в них представлений о том, как фактически осуществляется руководство предприятием. Если классическая школа представляла деятельность менеджера как последовательность «размышление – расчет – составление плана – контроль за его выполнением», то в новых теориях Генри Минцберга руководитель воплощал по меньшей мере десять ролей: «лидер»; «координатор»; «генератор идей»; «наблюдатель»; «спикер»; «громоотвод»; «распределитель»; «предприниматель»; «посредник»; «воспитатель».

Эта модель лидерства руководства подчеркивает влияние на руководителя и руководимые процессы принятия решения типа «обучение в действии» в такой системе разработки стратегии, где стратегии появляются чаще, чем это планируется, и где политические и социальные взаимодействия играют определяющую роль.

«Специалист по политическим рискам». Такой руководитель главным образом ориентирован не на внутреннюю деятельность предприятия, а на внешние изменения, прекрасно разбирается в их относительной важности и степени влияния на организацию. При этом руководитель данного типа обладает не только прозорливостью, но и динамичностью, позволяющей ему принимать решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. С точки зрения специалиста по политическим рискам основными задачами стратегического руководителя являются мониторинг внутренней и внешней среды, идентификация появляющихся критических стратегических проблем (тех проблем, которые могут серьезно повлиять на безопасность и развитие организации) и, соответственно, такое изменение ситуации на предприятии, чтобы оно могло достойно встретить возникшие проблемы. Речь идет, например, о борьбе за контроль над поставщиками. Слишком часто предприятия не в состоянии реагировать на изменения, создающие новый баланс как рыночной, так и политической власти. Охотнее они продолжают бездумно отдавать предпочтение, скажем, традиционно важным акционерам. Руководитель такого типа должен быть экспертом по анализу структур власти. Часто эти руководители рекрутируются из среды бывших региональных или федеральных чиновников.

«Жрец конкурентоспособности». Имеется в виду руководитель, фокусирующий свое внимание исключительно на задаче достижения конкурентного преимущества в рыночной среде. Такой лидер надеется, что норма прибыли предприятия, завоевавшего такое положение, станет выше среднеотраслевой. Нельзя упускать из виду при этом, что издержки отраслевого лидерства могут оказаться выше, чем предполагалось, что может поставить под сомнение экономическую эффективность максимизации конкурентоспособности продукции предприятия (стоит вспомнить издержки лидерства в гонках велосипедистов). Книги основателя данного направления в менеджменте Майкла Портера «Конкурентная стратегия», «Конкурентные преимущества» и «Конкурентные преимущества наций» оказывали большое влияние на образ мысли и действия теоретиков и практиков менеджмента в 80-х годах. В последнее десятилетие особое внимание уделялось вопросу о том, как предприятие может занять более высокую, чем средняя, позицию в условиях рыночной конкурентной среды. Это внимание, кстати, уже само по себе питало и усиливало конкуренцию. Следует подчеркнуть, что конфигурация множества предприятий–отраслевых лидеров в совокупности с позициями отраслевых потребителей весьма переменчива, поэтому отраслевое лидерство – это своего рода балансирование на проволоке.

«Проницательный преобразователь». В течение 1980-х годов многие руководители такого типа выросли до выдающегося положения. «Проницательный преобразователь» – это человек, который интуитивно чувствует слабые и сильные стороны бизнеса и предпочитает озарения систематический аналитической работе, основанной на переработке большого количества информации. Теоретики, продвигающие это представление о руководстве, описывают процесс «интуитивного менеджмента», который требует от проницательного руководителя почти интуитивных решений в следующих областях:

·   где должно быть позиционировано предприятие на стратегическом рынке (проницательный руководитель ставит предприятие на рыночную позицию с большим ростом и доходностью, чем традиционная позиция предприятия или норма доходности в отрасли, в которой это предприятие работает);

·   каким должно быть предприятие в терминах рыночного имиджа – особенные привлекательные черты стратегии взаимодействия с потребителями, роль предприятия в обществе, его привлекательность для работы и взаимосвязей с ним (проницательный руководитель как бы «переопределяет традиционные границы» в сетевых связях предприятия, например, делает стратегию взаимодействия предприятия с потребителями конкурентно привлекательной на товарных рынках);

·   что должно быть основой (фокусом) миссии предприятия. Миссия декларирует и поясняет персоналу и партнерам предприятия основное намерение, основные цели и ценности предприятия (заметим, что в случае такого руководства, основанного в значительной мере на интуиции, за персоналом остается выбор: или согласиться с миссией или перейти на другое предприятие);

·   как реорганизовать предприятие так, чтобы каждая его составная часть и предприятие в целом действовали гармонично в целях выполнения миссии. Это, например, требует способности руководителя зарядить персонал энергией, эмоциональными и физическими ресурсами, необходимыми для того, чтобы работать с большей свободой для реализации целей предприятия.

Поэтому успех зависит от способности такого руководителя, во-первых, предвидеть успешное будущее, во-вторых, разработать структуру предприятия и управлять им и, в-третьих, использовать диапазон «интуитивного» руководства, который включает высокий уровень управленческого дарования, мотивации, намерение преследовать цели, исключительные коммуникативные навыки и способность выступать в роли модели поведения для других.

«Адепт самоорганизации».
Поскольку внешняя среда вокруг предприятий становится все более изменчивой, турбулентной и непредсказуемой, основным становится требование, чтобы части предприятия (и в первую очередь – люди) осуществляли непрерывную «самоорганизацию» вокруг появляющихся стратегических проблем, обеспечивая постоянную локальную трансформацию тех или иных подсистем или фрагментов предприятия наиболее гибким образом. На предприятиях этого типа принятые установки относительно того, что предприятие должно делать и как оно это должно делать, постоянно оспариваются и, если необходимо, остаются нереализованными. Здесь бизнесмен готов как бы «вывернуть наизнанку» предприятие, предоставить локальным руководителям или даже рядовым работникам возможность самим общаться с рынком и адаптировать окружающую их внутреннюю среду предприятия к возникающим ситуациям. По существу здесь речь идет о децентрализации руководства, а также децентрализации и формирования и реализации самой стратегии предприятия.

«Стратег решающего поворота». Это руководитель, который приступает к руководству, когда уже принято решение о переориентации предприятия, осуществлении кардинального поворота. Наилучшее назначение такого руководителя – использование его в качестве конкурсного управляющего. Часто «проницательный преобразователь» изображается как «стратег решающего поворота», когда он призван приложить навыки преобразования после преодоления спада, осуществленного другим лидером. Однако «стратег решающего поворота» должен быть более автократичным, безжалостным и быстродействующим, чем проницательный преобразователь, поскольку его призвание – любой ценой спасти предприятие в условиях кризиса от грозящей опасности разорения.

Этот тип руководителя вырастает до выдающегося положения, когда другие терпят неудачу. Важность этой роли руководства возросла в связи с увеличением масштаба неудач в бизнесе. Для условий России этот тип управляющего не является «новинкой» последних лет; обычно в периоды смены взглядов на хозяйственный механизм, соотношение централизации и самостоятельности в России появляются такие «люди со стороны» и реализуют идеи «минимализма» и доведенной до максимума рациональности.

«Антикризисный лидер». 1980–1990-е годы как в России, так и в мировой экономике многими трактуются как эпоха «мир перевернулся вверх ногами». Традиционные ценности, привычки и взгляды претерпели серьезные трансформации, и именно в это время выявилась острая необходимость в специальном типе руководителя, избегающего кризиса.

Центральный момент для модели руководителя, стремящегося увести предприятие с края пропасти, – владение системой убеждений, которая не слишком интравертна и эгоистична, но и не слишком экстравертна и альтруистична. Стратег, избегающий кризиса, использует «двухсторонние» системы убеждений, которые отражены во множестве «твердых» и «мягких» организационных систем и институтов. Этот руководитель подтверждает возможность наступления кризисов и таким образом конструирует организационные системы, которые отражают понимание того, что кризисы и бедствия – это неотъемлемая часть современной деловой жизни.

Антикризисный лидер (не следует путать с антикризисным конкурсным управляющим) создает организационные структуры, которые как бы непрерывно проверяют предприятие на предмет возможного возникновения кризиса, а иногда и стимулируют процедуры имитации кризисов для формирования систем и подготовки персонала, способного эффективно справиться с любыми кризисами, грозящими предприятию.

Этот тип руководителя обеспокоен воздействием предприятия на экосистему – он действует с позиции как последствий кризиса, так и причин кризиса. Часто он привносит этические соображения на передний край процесса принятия стратегического решения с большей убедительностью, чем в случае с любым из его предшественников, и начинает оспаривать традиционный подход к процессу принятия стратегического решения, базирующийся на чисто экономической этике.

Контингент описанных выше типов руководителей можно представить в хронологической последовательности распространения данного стиля (даты приблизительны и связаны скорее с описанием этих типов в научной литературе, чем с их появлением в реальности):
«Менеджер классической школы управления» 1910 г.
«Целеустремленный стратег» 1945 г.
«Руководитель с десятью лицами» 1976 г.
«Специалист по политическим рискам» 1980 г.
«Жрец конкурентоспособности» 1982 г.
«Проницательный преобразователь» 1985 г.
«Адепт самоорганизации» 1992 г.
«Стратег решающего поворота» 1992 г.
«Антикризисный лидер» 1994 г.

Таковы особенности лидеров бизнеса с позиций стратегии управления, получившие описание в литературе и прошедшие, так сказать, научную классификацию. Разумеется, реальные бизнесмены порой сочетают в себе качества лидеров нескольких типов, однако на практике всегда можно выделить доминирующий в деятельности данного бизнесмена или руководителя предприятия тип управления.

Каждый из указанных типов личностей может по стечению обстоятельств стать лидером бизнеса на любой его стадии – от зарождения до ликвидации. Однако элементы жизненного цикла бизнеса, отдельного предприятия имеют свои специфические особенности, делающие приход того или иного лидера для данной стадии более или менее желательным. В гл. 2 рассматриваются стадии жизненного цикла бизнеса и их стратегические характеристики, а также факторы перехода от одной стадии к другой.