Приложение 3. АННОТИРОВАННАЯ БИБЛИОГРАФИЯ ПО ВОПРОСАМ СТРАТЕГИИ БИЗНЕСА

Цель включения данного приложения в состав справочника – познакомить читателя с многообразием теоретических и прикладных проблем, связанных с вопросами разработки и внедрения стратегических планов. В западной литературе эта тема является традиционной и одной из наиболее широко обсуждаемых. Успехи и провалы в деятельности отдельных предприятий промышленно и финансово развитых стран, а также общие колебания темпов экономического роста страны в целом связываются не только и не столько с динамикой мировой или внутригосударственной конъюнктуры в той или иной отрасли, но главным образом с правильным или ошибочным выбором стратегических решений на каждом предприятии. Отвечая на вопрос, чем одно предприятие отличается от другого? западные исследователи подчеркивают роль выбора и последовательной реализации стратегии.

Далеко не всем читателям данной книги – руководителям предприятий и бизнесменам – мы рекомендуем изучать приведенные здесь работы или даже их аннотации. Вместе с тем мы надеемся, что многих читателей заинтересует дальнейшее размышление над затронутыми в основной части книги или встретившимися им в практической деятельности проблемами. Приведенные ниже аннотации как фрагменты обширной научно-прикладной области «стратегическое планирование и управление в бизнесе» помогут им в этом.

Данный перечень можно рассматривать также как продолжение библиографического списка для более глубокого изучения темы.

Библиографическое описание источников, приведенных в этом приложении, дано в соответствии с содержанием и форматом базы данных ВИНИТИ.

Thilbodeaux M. S., Farrilla E. Воздействие приверженности руководителей верхнего уровня своим взглядом на эффективность организации и стратегическое управление [Великобритания]. Organizational effectiveness and commitment through strategic management / Ind. Manag. and Data Syst.. – 1996. – 96, N 5. – С. 21. – Англ. – ISSN 0263–5577. – Место хранения ГПНТБ.

Исследуется влияние приверженности управляющих верхнего уровня своей организации на эффективность и стратегическое управление. В литературе нет единого взгляда на эффективность организации, существует множество концепций и моделей, из них отобраны следующие 10: умение членов организации преодолевать конфликты; ориентация на покупателя; гибкость/адаптивность; управление информацией и коммуникациями; нравственность групп; формулирование целей и планирование; производительность; качество; срочность; ценность трудовых ресурсов. Подробно описывается вклад каждой из концепций в эффективность. Приводится описание модели процессов стратегического управления, рассматривается связь между стратегическим управлением, эффективностью организаций и ролью управляющих верхнего уровня. Исследование проводилось на базе опроса членов группы, включающей 25 руководителей или заместителей функциональных подразделений, которые должны были высказать свое отношение и ранжировать 10 концепций эффективности и охарактеризовать свое поведение как руководителей. Результаты анализа, представленные в таблицах, подтвердили существующую связь, в исследуемой компании теория совпадала с практикой, покупатель был на первом месте, все процессы подчинялись поставленным целям, слова и дела управляющих верхнего уровня не расходились, поэтому организация была эффективной. Табл. 3. Рис. 2. Библ. 25.

Charles W. L. Hill, David L. Deeds. Роль структуры промышленности при выявлении прибыльности фирмы: неоавстрийская перспектива. The importance of industry strusture for the determination of firm profitability: a neo-austrian perspective / J. Manag. Stud. – 1996. – 33, 4. – С. 429–451. – Англ. – ISSN 0022-2380.

Исследуется роль структуры промышленности при выявлении прибыльности фирмы. Приводится краткий обзор литературы, из которого видно, что последователи М. Портера на базе его модели «5 сил» придают большое значение влиянию структуры отрасли на прибыльность фирм. В противоположность им сторонники австрийской школы – the 'Austrian school' и the 'Chicago School' считают, что структура отрасли имеет очень небольшое влияние на работу компании. По их мнению, успех фирмы определяется способностью генерировать инновации, защищать новую продукцию от имитаций и умением преодолевать инерцию компании. Этот подход, названный neo-Austrian perspective, ориентирован на рынок, действующий в условиях нестабильности во всем мире. Рассматриваются теории о природе фирм, конкуренции и связи между структурой промышленности и прибыльностью фирм. В качестве примера описывается отрасль по производству персональных компьютеров в США и крупнейшие компании, входящие в нее: «Apple», «IBM» и др. Практика подтверждает, что прибыльность компаний зависит не от уровня концентрации отрасли, а от различных характеристик  самих компаний. Результаты исследования могут быть использованы в стратегическом управлении компаниями. Рис. 2. Библ. 51.

Eirth Richard W., Narayanan V. K. Связь между стратегиями разработки новой продукции и эффективностью крупных производственных фирм: анализ. New product strategies of large, dominant product manufacturing firms: an exploratory analysis // J. Prod. Innov. Manag. – 1996. – 13, 4. – С. 334–347. – Англ. – ISSN 0737-6782.

Анализируется связь между стратегиями разработки новой продукции и увеличением прибыли и объема продаж в крупных производственных фирмах. Вначале приводится краткий обзор литературы по проблеме, из которого видно, что до недавнего времени фокус исследований был направлен на мелкие и средние фирмы, а крупные фирмы были изучены мало. На базе предыдущих исследований была составлена схема настоящего исследования, концепция которого подробно описывается. Согласно ей, стратегии разрабатываются на базе как собственных продуктов, так и приобретенных; каждый новый продукт характеризуется тремя критериями: новые технологии, новизна применения на рынке; инновационность рынка; связь между прибылью, риском и новыми стратегиями. Для анализа из журнала Fortune было отобрано 18 крупных производственных фирм, 70% из которых принадлежало к одной отрасли. Всего анализируется 459 новых продуктов в 18 фирмах, период разработки и внедрения новой продукции в каждой фирме составлял 5 лет. Результаты анализа представлены в таблицах, связь между стратегиями, прибылью и риском – в матрице. Из них видно, что инновационность увеличивает доход, при этом риск не обязательно возрастает, как в мелких фирмах. Это объясняется тем, что крупные фирмы обладают большими ресурсами всех видов. Рекомендуется и дальше продолжать исследование этой проблемы. Табл. 3. Рис. 2. Библ. 49. Прил. 1.

Foss N. J. Исследование взаимосвязи между стратегиями и экономикой в трудах М. Портера. Research in strategy, economics, and Michael Porter – J. Manag. Stud. – 1996. – 33, N 1. – 1–24. – Англ. – ISSN 0022-2380.

Устанавливается связь между стратегией организации и экономикой в рамках последней дискуссии по этому вопросу. В противовес большинству защитников и противников экономических обоснований стратегического мышления принимается некий сбалансированный плюралистический подход. Согласно этому подходу, дисциплина должна нарушать баланс между генерацией новых теоретических альтернатив и отбором среди них. О применении такой идеи автор говорит, что поле стратегий слишком плюралистично и что неблагоприятные последствия чрезмерного плюрализма и эклектицизма (eclecticism) могут быть «выправлены» экономическими методами, играющими большую роль в обсуждениях исследователей стратегических подходов. Это не обязательно означает слишком серьезное соперничество стандартных неоклассических подходов в экономической теории и эволюционных подходов. Эволюция мышления М. Портера используется как некий пример, демонстрирующий преимущества и некоторые опасности экономических обоснований в стратегическом поле. В этом свете весьма важной оказывается концепция экономики промышленной организации (industrial organization economics). Особое внимание уделено почти двадцатилетним усилиям Портера в создании отраслевого метода анализа возможностей фирм в изменяющейся среде (упомянуты три книги Портера).

Zahra S. A. Связь между стратегиями технологий и финансовыми результатами: изучение воздействия на них окружения конкурентов [США]. Technology strategy and financial perfomance: examining the moderating role of the firm's competitive environment – J. Bus. Ventur.. – 1996. – 11, N 3. – 189–219. – Англ.. – ISSN 0883-9026.

Исследуется связь между принятием стратегий в области технологий и работой компании, а также воздействие на них окружения конкурентов. Рассматриваются характеристики окружения: динамизм, враждебность, гетерогенность. В процессе исследования предполагалось проверить следующие гипотезы: 1а) фирм-пионеров будет больше в динамичном, умеренно враждебном и гетерогенном окружении; 1b) фирм-последователей будет больше в окружении с высокой степенью враждебности, средней – динамизма и низкой – гетерогенности; 2а) радикальные технологии выпуска продукции больше распространены на фирмах в окружении с высокой степенью динамизма и умеренной – враждебности и гетерогенности; 2b) радикальные технологические процессы будут больше распространены в окружении с умеренными динамизмом, враждебностью и гетерогенностью; 2c) прирост технологий будет выше в стабильном окружении (низкий динамизм, низкая враждебность и высокая гетерогенность); 3) более широкий набор технологий будет в фирмах в окружении с умеренным динамизмом и враждебностью и высокой гетерогенностью; 4) расходы на НИОКР будут выше в окружении с высокой степенью динамизма, гетерогенности и низкой – враждебности; 5) использование внешних источников технологий будет выше в условиях высокой степени динамизма, враждебности и гетерогенности; 6) прогнозирование технологий также будет выше в окружении с высокой степенью динамизма, враждебности и гетерогенности; 7) окружение оказывает сдерживающее влияние на связь между технологиями и результатами фирмы. Для анализа были использованы ответы опроса 176 производственных компаний. Результаты представлены в таблицах, из них видно, что все гипотезы подтвердились, кроме 2c и 3. В заключение управляющим предлагаются рекомендации по более рациональному использованию технологий и повышению эффективности. Табл. 8. Рис. 1. Библ. 68.

Sweeney M. T., Szwejczewski M. Стратегии и эффективность производства: исследование на примере машиностроительной области [Великобритания]. Manufacturing strategy and perfomance: A study of the UK engineering industry – Int. J. Oper. and Prod. Manag.. – 1996. – 16, N 5. – 25–40. – Англ.. – ISSN 0144-3577.

Исследуется связь между стратегиями производства и результатами работы компаний. В предыдущих публикациях отмечалось, что результаты бизнеса зависят от двух типов переменных: условий рынка (неконтролируемых) и принятых в компании решений (контролируемых). Для изучения компаний предлагалась концепция «стратегических групп», под которыми подразумевалась группа фирм в одной отрасли, примерно одинаковых по величине и ресурсам. Цель данного исследования – определить воздействие стратегий на результаты работы стратегических групп в машиностроительной (engineering industry) отрасли, а также выявить однородность этих групп. Группы подбирались по двум признакам, предложенным в предыдущих исследованиях: по величине и ресурсам. Величина определялась оборачиваемостью запасов, ресурсы характеризовались пропускной способностью. Взаимосвязь этих показателей проиллюстрирована в матрицах. С целью получения информации для анализа было опрошено 175 производственных компаний, участвовавших в конкурсе на премию Best Factory Award в 1993–1994 гг., число приемлемых ответов составило 138. Результаты анализа представлены в таблицах и на рисунках. Анализ выявил зависимость между политикой компаний, стратегиями и результатами работы в 4-х отобранных стратегических группах и подтвердил таксономию производственных стратегий, разработанную в предыдущих исследованиях. Рекомендуется продолжать исследование проблемы для выявления преимуществ компании в конкуренции и для разработки новой продукции. Табл. 7. Рис. 7. Библ. 11. Прил. 1.

Olson P. D., Bokor D. W. Взаимодействие между процессом управления и содержанием его стратегии на примере роста производства на мелких вновь созданных предприятиях [США]. Strategy process-content interaction: effects on growt performance in small, start-up firms – J. Small Bus. Manag.. – 1995. – 33, N 1. – 34–44. – Англ.. – ISSN 0047-2778.

Обсуждаются вопросы исследования деятельности мелких предприятий и выделяются факторы, способствующие их успеху. Отмечается, что стратегия оказывает ключевое влияние на успех и деятельность предприятия. Должно быть сделано различие между процессом стратегического управления и содержанием стратегии. Содержание имеет отношение к типу стратегических решений, в то время как в процессе стратегического управления осуществляется его формулирование и внедрение. Отмечается, что в предыдущих исследованиях эти категории (процесс или содержание) исследовались, как правило, раздельно, в то время как в данном исследовании предполагается, что стратегия процесса и содержание – взаимосвязанные концепции, если они связаны с производством. Изучение стратегий деятельности мелких предприятий ранее практически не проводилось. Эта работа является частью большого исследования быстро развивающихся фирм. Данные были получены с помощью опроса, проведенного по почте, 500 наиболее быстроразвивающихся мелких фирм. Основным показателем является процент роста объема продаж за период времени свыше пяти лет, который был использован как показатель результативности деятельности предприятий. Описывается процесс обработки статистических данных и подготовки выборки к статистическим тестам для выявления сопоставимости характеристик отобранных предприятий с показателями общей группы из 500 фирм. Исследовалось также влияние наличия завершенного бизнес-плана на успешность деятельности фирмы. Регрессионный анализ был использован для оценки влияния процесса стратегического управления и содержания стратегий управления на результаты производственной деятельности. Библ. 35.

Borch O. J., Arthur M. B. Методология исследований по стратегическому управлению в мелких фирмах. Strategic networks among small firms: implications for strategy research methodology – J. Manag. Stud.. – 1995. – 32, N 4. – 419–441. – Англ.. – ISSN 0022-2380.

В последние годы в сфере стратегического управления усилилась критика применяемых методов исследования. Критика охватила круг исследователей дескриптивной ориентации из-за недостатка концептуальной адекватности, научной строгости и увлечения статистическими методами. Представлены результаты опроса для одного конкретного исследования внутриорганизационного характера в мелких фирмах. Обсуждение полученных результатов приводит авторов к выводу, что необходимы более глубокие знания социально-экономических отношений действующих сторон в рамках стратегической сети. Рекомендованы новые подходы из других дисциплин, наиболее отвечающие потребностям исследования по взаимодействию людей. В частности, рекомендованы методологические средства из области социальной антропологии. Библ. 107.

Gopinath C., Hoffman R. C. Стратегическое управление с точки зрения теоретиков и практиков [США]. The relevance of strategy research: practitioner and academic viewpoints – J. Manag. Stud.. – 1995. – 32, N 5. – 575–594. – Англ.. – ISSN 0022-2380.

Важным аспектом стратегического исследования для его практической реализации является профессиональная ориентация. Различия в перспективных взглядах ученых и руководителей, а также быстрое развитие в области стратегического управления предполагают необходимость рассмотрения будущих перспектив. «Повестка дня» практиков в этой области разрабатывается на основе опроса официальных исполнительных руководителей (СЕО) основных корпораций США. Сравнение этой «повестки дня» со взглядами на ту же проблему ученых выявляет основные различия между этими двумя составными элементами проблемы, имеющей отношение к будущему. В сравнении с учеными руководители корпораций делают упор на оперативные вопросы, не соглашаются с приоритетом стратегических подходов и вообще не знакомы с научными журналами, освещающими такие исследования. Подчеркивается, что эти две «повестки дня» следует рассматривать как дополняющие друг друга.

Shaw U. Исследование успешных стратегий маркетинга на примере компании машиностроительной промышленности Великобритании и Германии. Successful marketing strategies: A study of British and German companies in the machine tool industry – Ind. Market. Manag.. – 1995. – 24, N 4. – 329–339. – Англ.. – ISSN 0019-8501.

Проводится сравнение стратегий маркетинга на примере 40 машиностроительных компаний Великобритании и Германии. После Второй мировой войны Германия превратилась в крупнейшего экспортера с долей 12,5% во внешней торговле, в то время как в Великобритании произошел спад производства, и ее доля во внешней торговле составляет немногим более 5%. «Экономическое чудо» Германии объясняется значительными инвестициями в долговременные проекты и НИОКР, в программы повышения качества и в совершенствование системы образования. В Великобритании преобладало краткосрочное планирование и в промышленность вкладывалось мало инвестиций. Данные для исследования были получены при проведении интервью в 16 английских и 13 немецких компаниях и 11 их филиалах. В процессе исследования предполагалось проверить следующие гипотезы: 1) преуспевающие компании разрабатывают долговременные стратегии с целью роста и увеличения доли рынка: 2) для преуспевающих компаний характерна ориентация на покупателя; 3) в преуспевающих компаниях большое внимание уделяется изучению конкурентов; 4) в преуспевающих компаниях преимущества в конкуренции создаются благодаря дифференциации продукта и услуг; 5) преуспевающие компании конкурируют не ценой, а скорее премией за счет дифференциации продукции; 6) в преуспевающих компаниях придается большое значение планированию и механизму контроля за выполнением плана. Результаты анализа, представленные в таблицах, подтверждают гипотезы и могут быть использованы на практике. Табл. 4. Рис. 1. Библ. 42.

[Долгосрочная политика промышленных компаний США]. Nuts, bolts and microchips – NIST Spec. Publ. / US Dep. Commer. Nat. Bur. Stand.. – 1995, N 500 – 225. – 4–6, 9. – Англ.

Выявлено, что экономический спад 80-х годов затронул практически все отрасли национальной промышленности США, даже такие, как производство полупроводников и современной электроники, в которых США обладали, казалось, полными и недосягаемыми для других стран-производителей явными конкурентными преимуществами. Национальная комиссия по анализу производственной эффективности, созданная в рамках Массачусетского института технологий (США) оценила и ранжировала основные факторы, способствовавшие реальному оздоровлению экономики США в конце 80-х – начале 90-х годов, и опубликовала выводы своих исследований в специальном докладе «Сделано в Америке». В нем подчеркивается, что за последние 10 лет производственные отношения, стратегические приоритеты производства и непосредственно сама организация промышленного производства были в США коренным образом модифицированы. В частности, если в 80-е годы американские производители, безусловно, ориентировались в производстве в основном на внутренний отечественный рынок, то в 90-е годы в период массивной экспортной экспансии крайне трудно найти в США промышленную компанию, которая не использовала бы дополнительные возможности и потенциальные преимущества, открывающиеся на внешних рынках в других странах. Крупные компании фактически отказались от расширения массового производства, основное внимание уделяют детальному изучению новых сегментов внутреннего рынка, обновлению своего ассортимента и диверсификации выпускаемой продукции и повышению контроля за ее качеством. Наиболее эффективно действующие промышленные компании осознали для себя необходимость прежде всего реализации долгосрочного промышленного инвестирования и внедрения инноваций и не ставят во главу угла задачи скорейшего получения дополнительных прибылей. Как никогда прежде промышленные компании США уделяют особое внимание задачам обязательного повышения квалификации занятых рабочих и служащих.

Burton J. Комбинация сотрудничества и конкуренции как основная стратегия деятельности фирмы [Великобритания]. Composite strategy. The combination of collaboration and competition – J. Gen. Manag.. – 1995. – 21, N 1. – 1–23. – Англ.. – ISSN 0306-3070.

Обзор. Ставится вопрос о том, что является основой стратегии бизнеса. Согласно известному подходу, первоначально сформулированному М. Портером, «проводником успеха» стратегии бизнеса является стратегия конкуренции, которая порождает конкурентные преимущества перед другими участниками «игры» в промышленной среде. В последнее десятилетие появилась альтернативная школа стратегического мышления, которая отдает предпочтение положительной роли сотрудничества и кооперации между участниками промышленного взаимодействия. По утверждению Р. М. Кантера, эта положительная роль дает коллаборативные преимущества для основы бизнеса высшего качества. Некоторые представители этой школы согласны, что новый стиль кооперации начинается с замены старого стиля конкуренции: провозглашаются стратегические сети и деловые союзы как основа будущего успеха. Дается обоснование необходимости выбора комбинации конкурентных и коллаборативных стратегий, которые бы оказались применимы для различных условий промышленной среды данной фирмы. Особое внимание при этом уделено рассмотрению особенностей модели конкурентной стратегии поведения фирмы, разработанной Портером. Библ. 40.

Matthews Charles H., Scott Susanne G. Неопределенность и планирование для малых и предпринимательских фирм: эмпирические оценки. Uncertainty and planning in small and entrepreneurial firms: An empirical assessment – J. Small Bus. Manag.. – 1995. – 33, N 4. – 34–52. – Англ.. – ISSN 0047-2778.

Хотя для больших фирм выполненные ранее исследования и выявили влияние неопределенности среды на стратегическое планирование, в отношении малых и предпринимательских фирм воздействие среды оказалось в большей степени неисследованным. В данной работе дается анализ ответов на разосланные по почте вопросники (было получено около 1300 ответов, признанных пригодными для последующего анализа с привлечением методики оценок по шкале Лайкерта и с дальнейшей обработкой результатов анализа статистическими методами). Он показал, что предпринимательские фирмы осуществляют более обоснованное научное планирование, чем мелкие фирмы, осуществляющие рискованные спекулятивные операции. Для обоих типов фирм по мере возрастания неопределенности среды, в которой приходится оперировать бизнесменам, роль стратегического и оперативного планирования снижается. Ответы представителей фирм и рискованных предприятий формулировались в виде гипотез, которые и проверялись на основе указанного выше подхода.

Naulat J.-M. [Рыночная стратегия французских предприятий]. 64% des entreprises out fait leur priorite d'action. - Usine nouv. – 1994, N 2446. – 66. – Фр.. – ISSN 0042-126Х. – Место хранения ГПНТБ.

По данным опроса 500 французских компаний, проведенного в феврале 1994 г. по заказу еженедельника «Usine nouvelle», 64% опрошенных предприятий намерены уделять особое внимание своей торговой стратегии; в отраслях высокой технологии – 70% опрошенных, в производстве оборудования – 83%, тогда как в производстве предметов потребления – 58%. Проводя новую коммерческую стратегию, фирмы не хотят отказываться и от внедрения новых видов продукции, а также от увеличения инвестиций в повышение квалификации занятых, что намерены сделать 42% опрошенных. По мнению экспертов, в настоящее время во французском предпринимательстве происходит настоящая революция, состоящая в переходе от «культуры производства» к «культуре рынка», т. е. к наиболее полному учету требований рынка на всех стадиях производственного процесса – от НИОКР до стадии сбыта и организации коммуникаций. Все большее число предприятий намерено расширять свое присутствие на внешних, прежде всего европейских рынках

Saunders J., Wong V., Doyle P. Общие черты преуспевающих международных компаний: исследование стратегий маркетинга и структуры компаний США и Японии, расположенных в Великобритании. The congruence of successful international competitors: A study of the marketing strategies and organizations of Japanese and US competitors in the UK – J. Glob.Market.. – 1994. – 7, N 3. – 41–59. – Англ.. – ISSN 0891-1762.

Рассматриваются результаты эмпирического исследования факторов успеха крупных компаний, принадлежащих к различным отраслям и функционирующих на одном рынке – в Великобритании. В литературе по управлению высказывается предположение, что преуспевающие компании имеют общие характеристики независимо от границ и рода деятельности. Одни ученые видят какой-либо один фактор – личность руководителя, инновационность, эффективность производственных процессов и пр., другие называют совокупность факторов. Для анализа было отобрано по 30 компаний США, Японии и Великобритании, принадлежащих к секторам обрабатывающей промышленности, сфере обслуживания и производству потребительских товаров. Например, такие известные компании, как «Akai», «Canon», «Panasonic» и др. (Япония), «IBM», «Hewlett-Packard», «ATT» и др. (США) и «Gestetner», «Rank-Xerox» и др. (Великобритания). Ключевыми элементами опроса были: стратегические цели – доля рынка, прибыль или поток наличности; целевой покупатель; характеристика конкурентов; планы маркетинга; средства для достижения цели. В процессе исследования предполагалось проверить следующие гипотезы: 1) общность стратегий преуспевающих компаний – независимо от отрасли; 2) незначительное влияние страны или происхождения на успех; 3) преуспевающие фирмы ориентированы на предпринимательство в большей степени, чем на планирование; 4) наличие взаимосвязи между стратегиями и структурой; 5) преуспевающие компании более ориентированы на маркетинг, чем их конкуренты. Из 45 переменных было отобрано 15 факторов. Факторный анализ позволил выделить группы компаний со сходными характеристиками по методу Ward. Всего было выделено 6 групп: инновационные компании; компании, сфокусированные на качестве, цене, продукте; компании, давно обосновавшиеся на рынке и молодые агрессивные компании. В результате анализа подтвердились все гипотезы, кроме 3-й: в преуспевающих компаниях предпринимательство и планирование не противоречат друг другу. Табл. 10. Библ. 40.

Huston L. A. Роль стратегий успеха в деятельности фирм [США]. Using total quality to put strategic intent into motion – Plann. Rev.. – 1992. – 20, N 5. – 21–23. – Англ.. – ISSN 0094-064Х.

90-е годы будут десятилетием успешной деятельности тех бизнесменов, которые смогут повысить конкурентоспособность выпускаемой продукции. Главное условие достижения успеха – это разработка и применение стратегий деятельности фирмы. Известно 4 таких стратегии. Первая – это определение стратегической цели, а именно необходимого объема производства и размеров прибыли. Вторая стратегия – формализация, т. е. создание такого менеджмента, который основан на жестком руководстве и управлении развитием. Третья стратегия – индивидуализация, т.е. определение индивидуальных ожиданий и характера вознаграждения. Здесь видение и стратегия трансформируются в поведение работников, результаты деятельности которых могут быть измерены. Четвертая стратегия – это социализация, под которой понимается необходимость определения вклада каждого работника и создание доверия на всех уровнях. Приводятся примеры применения этих стратегий рядом японских и американских фирм (в основном фирмой «Procter and Gamble»). Упоминаются трудности, с которыми столкнулась фирма «Procter and Gamble» при отработке этих стратегий.

Lyles M. A., Baird I. S., Orris J. B., Kuratko D. F. Формализованное планирование на мелком предприятии: рост возможностей для стратегического выбора [США]. Formalized planning in small business: increasing strategic choices – J. Small Bus. Manag.. – 1993. – 31, N 2. – 38–50. – Англ.. – ISSN 0047-2778.

Значимость планирования (П) для успеха работы мелкого предприятия (МП) бесспорна, однако необходимо уточнение его роли для выбора стратегии развития МП. С этой целью предложена методика оценки степени формализации методов П, используемых для выбора стратегии развития МП. Рассмотрено содержание основных составляющих процесса П: анализ среды деятельности МП; анализ угроз и возможностей их преодоления; формулирование стратегии развития МП; финансовое прогнозирование; разработка операционного бюджета; определение параметров для оценки хода перестройки МП и контроля исполнения плана. Раскрыты параметры и методы оценки уровня формализации процесса П: структурированное стратегическое П; структурированное оперативное П; интуитивное П и безструктурное П. Основное внимание уделено стратегическому П и дана оценка зависимости его эффективности от степени формализации. В итоге предложена методика оценки экономической эффективности использования методов стратегического П в практике управления развитием МП. Для проверки ее справедливости было проведено анкетное обследование ряда МП по случайной выборке. Его предварительные результаты контролировались путем детальных интервью владельцев и управляющих отдельных МП. Описана методика данного обследования МП и статистического анализа его результатов. Сделан вывод, что применение формализованных методов П существенно повышает качество стратегического выбора и способствует повышению выживаемости МП на конкурентном рынке в начальном периоде становления МП. Однако для МП, успешно прошедших период становления и укоренившихся на рынке, такой четкой зависимости экономической эффективности МП от использования формализованных методов П не выявлено. Библ. 52.

Turner Jan D. [Проблемы стратегического планирования]. Managing strategic investments – Manager Update. – 1993. – 4, N 4. – 1–9. – Англ.. – ISSN 0957-4212.

Приводится обзор статей и книг по проблеме стратегического планирования. В статье обсуждается риск, связанный с инвестированием в период спада экономики. Так, компании автомобильной и электронной промышленности, не сумевшие вовремя вложить инвестиции, были потеснены японскими компаниями. В то же время компании, проводящие агрессивную политику без учета всех факторов, также не могут реализовать планы, примером тому могут служить «Volkswagen» и японские фирмы «Nissan» и «Matsushita». При разработке стратегий рекомендуется учитывать цикличность бизнеса, например, новый план бизнеса должен составляться в среднем через 2 года, планы распределения – через 2 года и более, расходы на НИОКР – на 4–6 лет, планы изменений по трудовым ресурсам – до 7 лет, реорганизация корпорации – через 10 лет. Отмечается, что в период нестабильности трудно прогнозировать, при разработке стратегий теоретической базой могут быть chaos theory и различные модели, разработанные учеными, в которых акцент делается на обучение организаций, создание «не иерархических» групп и изменение культуры организации. Рассматриваются ошибки, допускаемые инкременталистами (incrementalist), которые предпочитают краткосрочные задачи долговременным целям. В заключение приводятся аргументы в поддержку необходимости стратегического планирования и ряд рекомендаций. Библ. 14.

Ali A. J., Camp R. C. Влияние размера фирм и опыта во внешней торговле на выбор стратегий выхода на внешний рынок [США]. The relevance of firm size and international business experience to market entry strategies – J. Glob.Market.. – 1993. – 6, N 4. – 91–111. – Англ.. – ISSN 0891-1762.

Исследуется роль 2-х факторов – размера фирм и опыта во внешней торговле на выбор той или иной формы выхода на рынок: экспорт, лицензирование, производство продукции по контракту, совместные предприятия, полное владение иностранным филиалом фирмы. Предыдущие исследования выявили различные факторы, влияющие на выбор стратегий: политика государства, правовая база, ориентация руководства фирмы, различные этапы интернационализации, поведение в конкуренции и др. Все исследователи согласны с тем, что поведение фирм определяется комплексом факторов, в то же время не придавалось большого значения таким факторам, как размер фирмы и опыт в международном бизнесе. На базе предыдущих исследований и анализа были сформулированы гипотезы, которые предполагалось проверить путем опроса 500 компаний в штатах Канзас, Миссури,Небраска. Это следующие гипотезы: 1) мелкие и средние фирмы предпочитают экспорт другим стратегиям по сравнению с крупными компаниями; 2) фирмы с опытом в международном бизнесе предпочитают другие стратегии помимо экспорта; 3) фирмы, создающие СП и зарубежные филиалы, лучше понимают культуру других стран; 4) выбор стратегии экспорта положительно влияет на выбор и других стратегий. Анализ приемлемых ответов 195 фирм не подтвердил 1 и 4 гипотезы, остальные подтвердились частично. Анализ показал, что независимо от размера фирм наиболее распространенной формой является экспорт, однако в условиях обострения глобальной конкуренции необходимо развивать и другие способы выхода на рынок. Стратегические союзы и кооперация становятся орудием в конкурентной борьбе. Табл. 3. Библ. 32. Прил. 1.

O'Farrell P. N., Hitchens D. M., Moffat L. A. R. Преимущество в конкуренции фирм в бизнесе обслуживания: анализ связи между строителями и результатами деятельности на примере фирм Шотландии и Юго-Восточной Англии. The competitive advantage of business service firms: a matched pairs analysis of the relationship between generic strategy and performance – Serv. Ind. J.. – 1993. – 13, N 1. – 40–64. – Англ.. – ISSN 0264-2069.

Обзор. Исследуются различия в стратегиях фирм сектора обслуживания, например, посреднических фирм и фирм, косвенно обслуживающих производственный сектор: рекламные агентства, проектные организации, финансовые организации, консультационные фирмы и т. д. Приводится краткий обзор литературы по проблеме управления фирмами в сфере обслуживания. Рассматриваются стратегии, обеспечивающие преимущества в конкуренции, вопросы ценообразования, влияние жизненного цикла продукции и доли рынка на успешную работу. Особое внимание уделяется такому важному преимуществу, как репутация фирмы, а также другому потенциальному источнику повышения конкурентоспособности – работе «в сети», подобной McDonald's. Далее сравниваются фирмы Шотландии и Юго-Восточной Англии по следующим направлениям их деятельности: исследования рынка, проектирование продукции, реклама, маркетинг и консультирование. В процессе анализа выявлялось соответствие между теорией – моделями, разработанными учеными, и результатами практической деятельности, представленными в таблицах. Анализ подтвердил выводы предыдущих исследований Портера о том, что разработка хотя бы одной из предложенных стратегий повышает эффективность фирмы, а принадлежность фирм к различным стратегическим группам согласно классификации Портера объясняет дифференциацию результатов. Табл. 5. Библ. 36

Лиувиль Ж. Стратегия предприятия и рентабельность / Проблемы теории и практики управления. – 1993, N 3. – 58–61. – Рус.

Отмечается, что новая экономическая ситуация, складывающаяся в Европе, побуждает компании к объединению различных сфер исследовательской, производственной и сбытовой активности фирмы. Существует мнение, что диверсификация в сопряженных отраслях обеспечивает рентабельность, и, напротив, распространение деятельности на области, не связанные друг с другом, приводит в конечном счете к ухудшению экономического положения фирм. Для проверки этой гипотезы и изучения факторов, влияющих на эффективность диверсификации, была взята выборка из 137 немецких машиностроительных компаний, добившихся успеха благодаря специализации своей деятельности. В статье приводятся результаты эмпирического исследования.

Cardozo R., McLaughlin K., Harmon B., Reynolds P., Miller B. Зависимость между выбором стратегий и ростом нового бизнеса [США]. Product-market choices and gowth of new businesses – J. Prod. Innov. Manag.. – 1993. – 10, N 4. – 338–340. – Англ.. – ISSN 0737-6782.

Обсуждается проблема выживания и роста нового бизнеса. По сведениям из журнала Wall Street Journal за апрель 1990 г., менее 4% новых видов бизнеса за предшествующие 2 года имеют устойчивый рост. Цель статьи – выявить связь между стратегиями продукта и рынка с ростом объема продаж нового бизнеса на протяжении нескольких лет. Для анализа были отобраны 724 фирмы из Миннесоты, открывшие свой бизнес с 1979 по 1982 гг., приемлемая информация была получена от 550 фирм. Далее исследование было продолжено за 1985, 1986, 1988 и 1989 гг., в 1988 г. из этих фирм осталось 430. Опрос управляющих по телефону, почте и интервью позволил скорректировать имеющуюся информацию, в результате осталось 122 фирмы. С целью выявления метода анализа проводится обзор предыдущих исследований по проблеме, но поскольку ни один из применявшихся ранее методов не был подходящим, авторы предлагают модель «волна роста» (wave of growth), согласно которой компания рассчитывает увеличить прибыль, наращивая производство определенного продукта определенным покупателям, по мере роста рынка предполагается вводить новые продукты и дальше расширять их рынок, а затем процесс повторять и т. д. Очевидно, что со временем роль первоначальных продукта и рынка уменьшается. В процессе анализа проверялись следующие гипотезы: молодые фирмы будут дольше сохранять первоначальные продукты и рынок; по мере роста новые продукты будут составлять небольшую часть; добившись роста фирмы будут добавлять один и более продуктов одновременно с расширением рынка; среди фирм с большим стажем наибольший рост будут иметь те, продукция которых сильно отличается от первоначальной. Взаимосвязь стратегий с ростом фирм представлена в статье в виде матриц. Анализ подтвердил, что для успешного роста фирм необходимо менять продукты и рынок, причем молодые фирмы должны сконцентрироваться на продукте, а старые – на расширении рынка. Предложенная модель требует доработки, поэтому рекомендуется продолжить исследования проблемы. Табл. 4. Рис.

Wong Yim Yu, Maher Thomas E. Взаимосвязь между окружающей средой и стратегией. An undeveloped subject: The interaction between environment and strategy – Manag. Res. News. – 1993. – 16, N 1. – 1–6. – Англ.. – ISSN 0140-9174.

Стратегическое управление возникло в 1930 г. и стало самостоятельной дисциплиной с 70-х гг. Основными изучаемыми темами являются процесс и содержание. Исследований, посвященных связи окружающей среды и организационной стратегии, очень мало. Хотя окружающая среда – одна из основных концепций стратегического управления, до сих пор нет консенсуса в ее определении. Большинство концепций исходит из теории организации. Наиболее популярным определением окружающей среды стало следующее. Внешняя среда – это совокупность внешних факторов, влияющих или могущих влиять на организационные аспекты (цели, структуру, размер, планы, процессы, затраты, результаты, человеческие отношения). Высказываются разные мнения и о состоянии окружающей среды. Некоторые рассматривают его в зависимости от пяти основных факторов: технологических, экономических, конкурирующих, социальных, политических. Исследования динамики стратегического управления строятся на выяснении того, как и какие стратегии должны использоваться для той или иной окружающей среды. Большинство исследований окружающей среды и стратегии теоретически обоснованы. Что касается стратегии, исследуются типологии, уровни стратегии, стратегии при специфической окружающей среде, стратегические группы, технологические стратегии и глобальные стратегии. Что касается взаимосвязи организации, стратегии и окружающей среды, разработаны два направления. Одно предполагает, что окружающая среда влияет на выбор стратегии; другое, что стратегия влияет на окружающую среду, характерную для организации. Эмпирических исследований связи окружающей среды и стратегии очень мало. Поэтому дальнейшие исследования должны быть направлены на изучение количественных взаимосвязей окружающей среды и стратегии.

De Brentani Ulrike Создание новых видов финансовых услуг: стратегия успеха [Великобритания]. The new product process in financial services: Strategy for success – Int. J. Bank Market.. – 1993. – 11, N 3. – 15–22. – Англ.. – ISSN 0265-2323.

Создание новых видов финансовых услуг обеспечивает более высокую конкурентоспособность фирм, но связано с риском. В промышленности только один проект из четырех удачен и почти 50% ресурсов, предназначенных для инноваций, затрачивается на товары, которые терпят коммерческие неудачи. В секторе услуг примерно та же картина. Чтобы снизить риск, связанный с созданием новых видов услуг, необходимо понять, от каких факторов зависят успех и неудача. Исследования показывают, что успех новых видов услуг не бывает случайным, он является результатом хорошо скоординированных усилий. В статье обсуждаются проблемы создания новых услуг в финансовых фирмах. Важный вопрос – выяснить, чем характеризуется создание новых продуктов и новых услуг. Основными характеристиками услуг являются неясность определения, одновременность производства и потребления, неоднородность. С целью выяснения факторов, влияющих на успех или неудачу создания новой услуги, был проведен опрос менеджеров финансовых учреждений. Были выявлены 6 факторов: создание идей, дизайн и оценка; разработка программы развития, включающей обучение персонала, рекламу и тестирование; система поддержки внедрения новой услуги (взаимодействие персонала разных функциональных подразделений); система рыночной поддержки новой услуги; оценка услуги со стороны клиентов; оценка услуги экспертами. Регрессионный анализ показал, что успех создания новой услуги определяется первым, вторым, третьим и шестым факторами.

Schwenk Charles R. Эффективность стратегического планирования для мелкого бизнеса [США]. Effect of formal strategic planning on financial performance in small firms: A meta-analysis – Entrepreneurship Theory and Pract.. – 1993. – 17, N 3. – 53–64. – Англ.. – ISSN 1042-2587.

В статье профессоров университетов шт. Индиана и Айова (США) излагаются процесс и итоги метааналитического исследования эффективности стратегии планирования финансовой политики мелких фирм в США за 20-летний период. Указывается, что в сфере мелкого бизнеса насчитывается более половины всех занятых в экономике США, за последнее 10-летие их численность возросла более чем на 80%, чем подчеркивается важность проводимого исследования. Делается обзор научной литературы по данной проблеме за 80-е годы. Приводится методика исследования. В исследовании устаналивается прямая зависимость роста суммы реализации и прибыли от качества стратегического планирования в финансировании мелкого бизнеса. Табл. 3. Библ. 57.

Mintzberg H. Ловушки стратегического планирования. The pitfalls of strategic planning – Calif. Manag. rev.. – 1993. – 36, N 1. – 32–47. – Англ.. – ISSN 0008-1256.

По-видимому, самой ясной темой в литературе, посвященной планированию, является контроль решений и стратегий, настоящего и будущего, мыслей и действий, рабочих и менеджеров, рынков и клиентов. «Одержимость контролем» обычно отражает боязнь неопределенности. Это ведет к разному поведению. Одно из них связано с отвращением к риску, что означает нежелание рассматривать действительно созидательные идеи, эффект которых непредсказуем и тем самым находится вне формального планирования. Другое – конфликт с субъектами планирования, которые не могут оценить отсутствие их собственного контроля. Одержимость контролем приводит также к поведению в отношении так называемой турбулентности окружающей среды. Чтение литературы дает представление, что мир всегда был турбулентным. Возникает вопрос, как мы сумели это перенести. В литературе же можно найти ответ на этот вопрос. Авторы, описывающие свое время как турбулентное, предыдущий период предполагают стабильным. Говорить о постоянной турбулентности окружающей среды также глупо, как говорить о ее постоянной стабильности. Окружающая среда всегда меняется в некоторых аспектах и всегда остается стабильной в других. Турбулентность – наиболее распространенное объяснение ошибок, допущенных в планировании. По мнению автора, это отражает трудности, испытываемые планированием и лежащие на поверхности проблемы. Чтобы выяснить, почему стратегическое планирование не приводит к хорошим результатам, и почему благоразумные люди затрачивают столько усилий на процесс, который никогда не приводил к желаемым результатам, необходимо заглянуть вглубь симптомов.

Weder Rolf [Проблемы, связанные с управлением производственными процессами, изменение стратегического мышления руководящих менеджеров]. Strategisches Management internationaler Firmen: Heimmarktvorteile nutzen – Schweiz. Maschinenmarkt. – 1992. – 92, N 15. – 74–75. – Нем.. – ISSN 0036-7397.

Рассматриваются проблемы, связанные с управлением производственными процессами. Подчеркивается, что образ мышления, типичный для руководящих менеджеров 1960–1970 гг., возглавлявших отделы стратегического планирования на предприятиях, в настоящее время начинает постепенно изменяться. Стратегический менеджмент за последние 10 лет утратил свое значение. Стратегическое планирование зачастую превратилось в выполнение обязанностей в соответствии с текущей фазой производства по предписанному образцу. В ходе управления производством собиралось и обобщалось большое количество данных. На стратегическое мышление не оставалось времени. Не было базы и концепций, на которые могла бы опереться стратегия предприятия. Реально существовавшее стратегическое планирование по сути дела занималось распределением бюджета на ближайшие 5 лет. Отсутствие ориентации и скучное планирование породили наивные рассуждения и модные рецепты. Введение некоторыми фирмами «тотального менеджмента качества» или «корпоративной культуры» на производстве, по мнению автора, может оказать влияние на развитие производства, однако не имеет ничего общего со стратегическим управлением, ибо главная задача предприятия состоит не в совершенствовании производственных и организационных структур. Речь идет о тщательном определении своих позиций в отношении существующих и потенциальных конкурентов. Кризис стратегического планирования является отражением незрелых концепций. Преодоление искусственного отделения учения об экономике предприятия от экономики народного хозяйства, существующего в настоящее время, означает возрождение и утверждение концепции стратегического менеджмента. К основным глобальным элементам стратегии предприятия автор относит опору на внутренний рынок с учетом потребностей потенциальных зарубежных клиентов, превращение успехов предприятия в успехи в конкурентной борьбе, оптимизация деятельности предприятия и ее соизмерение с запросами мирового рынка (etc.).

Bates Donald L., Dillard John E. Стратегия планирования в США в 90-е годы. Wanted: A strategic planner for the 1990s – J. Gen. Manag.. – 1992. – 18, N 1. – 51–62. – Англ.. – ISSN 0306-3070.

В статье специалистов Центра стратегического управления и маркетинга проводится анализ состояния стратегического планирования (СП) для предприятий различных отраслей экономики США. Кратко рассматривается история возникновения и развития СП. Отмечается, что первые формы СП стали возникать в 70-е гг. В этот период происходило накопление знаний и опыта в области СП в корпорациях и их филиалах, формировались группы менеджеров, занимающихся СП. В 80-е годы происходит дальнейшее развитие системы СП, и специалисты СП уже могли на научном уровне проводить гипотетический анализ состояния производства и сбыта в дальнейшем и разрабатывать рекомендации для принятия практических мер в этих областях на перспективу. О повышении роли СП в эти годы говорит тот факт, что только 65 специалистов указанного Центра за последние 5 лет оказали помощь различным фирмам с капиталом от 50 млн. до 30 млрд. долл. в 31 отрасли экономики. Исследования в области СП в 90-е гг. проводятся с использованием последних средств аналитики в этом направлении, на новом уровне научного обоснования СП; происходит становление индустрии СП. Приводится ряд критериев для разработки СП на 5–7-летний период и ряд советов для применения в практике СП с целью выработки рекомендаций руководству предприятий.

Klemm M., Sanderson S., Luffman G. Роль заявления о внутрифирменных ценностях в политике компании [Великобритания]. Mission statements: Selling corporate values to employees – Long Range Plann.. – 1991. – 24, N 3. – 73–78. – Англ.. – ISSN 0024-6301.

В статье рассматривается сущность и роль заявлений о корпоративных ценностях, задачах и целях компаний для осуществления ее функционирования. Ссылаясь на ряд публикаций американских и английских ученых, авторы отмечают, что в последние годы многие компании пришли к выводу о необходимости подобных заявлений. Авторы провели опрос значительного числа британских компаний о содержании, форме, направленности заявлений о корпоративных ценностях (ЗКЦ) и их эффективности управления компанией. На основе опроса авторы сделали вывод, что ЗКЦ в последние годы становятся все более популярными. При этом, промышленные компании и в определенной степени конгломераты предпочитают ЗКЦ в форме определения сферы своего бизнеса, компании по оказанию услуг делают акцент на долгосрочных целях организации, а финансовые компании используют в равной степени все формы ЗКЦ. Содержание ЗКЦ варьируется от широкомасштабных общих заявлений до специального выделения качества, продуктов и рынков. В зависимости от того, одобрение какой группы наиболее важно для компании (экологов для рудников и строительства, акционеров для недавно приватизированных предприятий, высококвалифицированных рабочих и т. п.), интересы их находят особое отражение в ЗКЦ. Авторы указывают, что наиболее важными ЗКЦ считают сами разрабатывающие их менеджеры, по мнению которых с помощью ЗКЦ возможно бывает достичь согласия в отношении направления развития компании. Практически во всех рассмотренных ответах респондентов подчеркивалась большая ценность ЗКЦ для самой компании, а не для ее внешнего окружения. Вместе с тем, отмечен ряд случаев, когда ЗКЦ неуместны: в частности, для конгломератов, холдинговых компаний (хотя иногда их подразделения и разрабатывают свои собственные ЗКЦ). Указывается, что ЗКЦ становится эффективным средством стратегического управления, обеспечивая общность взглядов индивидуальных менеджеров, давая возможность вновь пришедшему руководителю дать новое направление организации.

Информация взята с сайта ""